 
 RESTRICTED  ORGANISATION MONDIALE  
DU COMMERCE  WT/IFSC/6/Rev.1 
10 octobre 2003 
 
 (03-5346) 
Comité directeur du Cadre intégré  
  
RAPPORT D'ÉVALUATION DU CADRE INTÉGRÉ 
 
Révision
 
 
  On trouvera ci-après le rapport de la deuxi ème évaluation du Cadre intégré pour l'assistance 
technique liée au commerce en faveur des pays les mo ins avancés.  Le texte original, présenté par les 
évaluateurs au Président du Comité directeur du Cadre intégré le 29 août 2003, a été distribué en anglais 
seulement sous la cote WT/IFSC/6.   WT/IFSC/6/Rev.1 
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Évaluation du Cadre intégré remanié 
d'assistance technique liée au commerce 
aux pays les moins avancés 
 
  
Projet GLO/03/G01 
 
 
  
RAPPORT FINAL 
 
 
Présenté au 
 
Comité directeur du Cadre intégré 
 
 
Préparé  par le 
 
Consortium Capra-BPCC 
(Capra International Inc. et le 
Bureau de promotion du commerce Canada) 
 
   
Septembre 2003 
 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 3 
 
 
 Table des matières  
 
            Page  
 
A c r o n y m e s            6  
P r é f a c e             8  
S o m m a i r e            9  1  Aperçu          19 
2  Enjeux de l'évaluation        21 
3  Démarche d'évaluation et conclusions      21 
3.1  Méthodologie de l'évaluation       21 
3.2  Conclusions de l'évaluation       26 
3.2.1  État du premier examen du CI      26 
3.2.1.1  Degré de mise en œuvre des reco mmandations du premier examen  27 
3.2.1.2  La qualité des EDIC        28 
3.2.2  État des cinq pays à la table ronde      32 
3.2.2.1  Bangladesh         34 3 . 2 . 2 . 2   H a i t i           3 8  3.2.2.3  Ouganda         40 3 . 2 . 2 . 4   G a m b i e           4 4  3 . 2 . 2 . 5   T a n z a n i e          4 6  
3.2.3  Statut des trois pays participant au CI révisé     50 
3.2.3.1  Cambodge         50 3.2.3.2  Mauritanie         53 3.2.3.3  Madagascar         56 3.2.4  État des pays ne faisant pas partie du projet pilote    59 
3 . 2 . 4 . 1   G u i n é e           5 9  
3 . 2 . 4 . 2   M a l a w i           6 2  3 . 2 . 4 . 3   M a l i           6 6  3 . 2 . 4 . 4   N é p a l           6 9  3.2.4.5  Sénégal          71 3.2.4.6  Burundi         74 
3.2.4.7  Djibouti         77 
3.2.4.8  Éthiopie         80 3.2.4.9  Lesotho         83 3.2.4.10  Yémen          86 3.2.4.11  Érythrée         89 
3.2.5  Perceptions des organismes centraux      90 
3.2.5.1  Perceptions de l'Organisat ion mondiale du commerce (OMC)   91 
3.2.5.2  Perceptions de la Banque mondiale      91 3.2.5.3  Perceptions du Fonds monétaire international (FMI)    92 3.2.5.4  Perceptions du Centre du commerce international (CCI)    92 3.2.5.5  Perceptions de la Conférence des Nations Unies sur le commerce  93 
    et le développement (CNUCED) 
3.2.5.6  Perception du programme de dé veloppement des Nations Unies (PNUD) 94 
3.2.6  Perception des donateurs bilatéraux      95 
3.2.7  Perceptions des intervenants des PMA     100 
3.2.7.1  Les PMA, le gouvernement et le Comité technique de suivi   102 
3.2.7.2  Les PMA et le secteur privé       103 
3.2.8  Rôles des organismes, donateurs, PMA, gouvernance   103 WT/IFSC/6/Rev.1 
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 Table des matières
 
 
            P a g e  
 
3.2.8.1  Rôles des organismes centraux       103 
3.2.8.1A Fonds monétaire international (FMI)      103 
3.2.8.1B Centre du commerce international (CCI)     103 3.2.8.1C Conférences des Nations Unies sur le commerce et le développement  104     (CNUCED) 3.2.8.1D Programme des Nations Uni es pour le développement (PNUD)   104 
3.2.8.1E Les rôles de la Banque mondiale      105 
3.2.8.1F Organisation mondiale du commerce (OMC)     106 3.2.8.2  Rôles des donateurs        106 3.2.8.3  Rôles des PMA         108 3.2.8.4  Gouvernance         108 
3.2.8.5  Fonds d'affectation spéciale pour le Cadre intégré pour l'assistance  113 
    technique 3.2.9  Liens entre le CI et l'architecture existante du développement  116 
    (DSRP, groupes consultatifs des pays, les tables rondes de 
    donateurs) 
3.2.10  Processus et procédures       117 
3.2.10.1  Processus de sélection des pays dans le CI révisé    118 
3.2.10.2  Procédures d'application du CI aux pays sélectionnés    119 3.2.10.3  Procédures et procédés en vue de la préparation des Études   121     diagnostiques d'intégration commerciale et qualité de ces ÉDIC 
3.2.10.4  Sélection des consultants       124 
3.2.10.5  Procédés et procédures des agences centrales (BM, PNUD, FMI, OMC,  126 
    CCDNU, CIC) 3.2.10.6  Procédés et procédures au sein des PMAs     127 3.2.10.7  Procédés et procédures des donateurs      127 3.3.  Intégration des constatations d'évaluation du CI    127 
3.3.1  L'efficacité du CI comme modèle  de développement de la capacité  127 
    commerciale 
3.3.2  Le besoin de recentrer les programmes et les plans de travail des  130     agences centrales et des donateurs 3.3.3  Gouvernance du CI        130 3.3.4  Coordination et synchronisation des cycles de financement   131 
3.3.5  Le degré d'identification des créneaux pour le CI    133 
3.3.6  Le besoin de résoudre les contraintes de l'offre     135 3.4  Outils d'amélioration du Cadre intégré     137 
3.4.1  Une approche cohérente à l'ATSC      137 3.4.2  La nécessité d'une approche de  gestion axée sur les résultats   139 
3.4.3  Un mécanisme stable et prévisib le pour le suivi des recommandations  142 
    des ÉDIC et le suivi en général 
3.4.4  Critères de rendement, points de référence, indicateurs et sources de données  145     pour l'évaluation continue 4  Recommandations choisies       147  WT/IFSC/6/Rev.1 
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 Table des matières  
             P a g e
 
 
Bibliographie           150 
Annexe A Cadre d'analyse logique        154 
Annexe B Visites et contacts des agences et donateurs bilatéraux    164 Annexe C Visites des pays        165 Annexe D Analyse secondaire:  Comprendre les hypothèses et établir le contexte  166 Annexe E Résultats du sondage        176 
Annexe F Liste de contrôle fondée sur les résultats pour le suivi des progrès   197 
    des pays Annexe G Approche cohérente à l'Assistan ce technique dans le secteur commercial: 216 
    historique technique WT/IFSC/6/Rev.1 
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 ACRONYMES 
  Acronyme Description 
ANASE L'Association des Nations d'Asie du Sud-Est AT Assistance Technique 
ATLC Assistance technique liée au commerce   
BAD La Banque Asiatique de Développement 
BAD Banque Africaine de développement 
BID Banque Inter-Américaine de développement 
BPCC Bureau de promotion du commerce Canada 
CAL Cadre d'Analyse Logique 
CCI Le Centre du commerce international 
CDCI Comité directeur du Cadre intégré 
CI Cadre Intégré 
CMAP Centre Mauitanien d’Analyse de Politique   
CNUCED Conférence des Nations Unies pour  le commerce et le développement 
DSRP Document de Stratégie pour la réduction de la pauvreté 
EART Environment d’affaires renforçement pour la Tanzania  
EDIC Étude diagnostique sur l’intégration du commerce 
FASCI Fonds d'affectation spéciale pour le Cadre intégré 
FMI Fonds monétaire international 
FSP Forum du Secteur Privé 
GAR Gestion axée sur les résultats 
GCP Groupes Consultatifs des Pays 
GoB Gouvernement du Bangladesh 
GoM Gouvernement de la Mauritanie 
GoU Gouvernement de l'Ouganda 
GSM Stratégie de croissance pour le Malawi 
GT Groupe Technique  
GTCI Groupe de travail du Cadre intégré 
MCI Ministère du commerce et de l'industrie 
MoC Ministère du commerce 
MoIC Ministère d'industrie et de commerce 
MTTI Ministère du tourisme, commerce et de l'industrie 
NCT Équipe Nationale De Noyau 
NES Stratégie Nationale D'Exportation 
NGO Organisation non gouvernementale 
NORAD Agence norvégienne pour la coopération de développement 
NSC Comité directeur national 
NTCS Étude de Compétitivité commerciale du Népal 
UN Les Nations Unies 
OCM Organisation du commerce mondial 
PIB Produit intérieur brut 
PICAT Programme Intégré conjoint d'assistance technique 
PMA Les Pays les moins anacés  WT/IFSC/6/Rev.1 
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 Acronyme Description 
PME Petites et moyennes entreprises 
PNUD Programme des Nations Unies pour le développement 
RTR Réunion De Table ronde 
SCM Système commercial multilatéral 
SOE State Owned Enterprises 
SWOT Strengths Weaknesses Opportunities and Threats 
TDR Termes de Référence 
UE Union Éuropéenne 
UEPB Conseil De Promotion D' Exportation De l'Ouganda 
UPTOP Programme de l'Ouganda pour les occasions et la politique commerciales 
WB La Banque Mondiale 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
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 PRÉFACE 
 
Capra International Inc . et le Bureau de promotion du commerce Canada  remercient les hauts 
responsables du Cadre intégré d’assistance technique aux pays les moins avancés  (CI) de leur avoir 
donné la possibilité d’entreprendre cette évaluation.  
 
L’équipe d’évaluation s’est acquittée de cette tâche dans  un délai extraordinairement court, soit de la mi-
mai à la fin août; pour ce faire, elle a visité dix- sept des pays les moins avancés, s’est rendue aux bureaux 
des six organisations centrales à Genève, Washington et New York et a rencontré les représentants des donateurs à Londres et à Bruxelles. La composition même de l’équipe était internationale , la moitié de 
ses membres vivant ou étant nés dans des pays en développement (Maroc, Indonésie et Colombie). Les 
langues utilisées pour la visite des pays furent l’anglais, le français et l’arabe. La réussite de cette activité 
n’aurait pu être possible sans l’ apport exceptionnel de l’équipe d’évaluation, en particulier. 
 L’équipe d’évaluation  était composée des personnes suivantes : M. Guy Bird (chef de l’équipe et 
spécialiste du commerce, Canada); M. Alan C. H. Sm ith (spécialiste des donateur s, Canada); M. Youssef 
Ouadi (spécialiste du secteur privé, Canada, qui a une  vaste expérience dans le domaine du commerce au 
Maroc et en Espagne); M. Kenneth Hidayat (sp écialiste du commerce des pays en développement, 
Indonésie); M. Jean-Louis de Quimper (spécialiste  du commerce, Canada, et conseiller auprès d’un 
certain nombre de missions africaines à Ottawa); M. César Guerrero (économiste et spécialiste de l’évaluation, Canada, qui est originaire de la Colombie).  
 
L’équipe d’évaluation était appuyée par le co mité d’experts du Consortium Capra-BPCC pour la 
planification et l’assurance générale de la qualité . Le Comité d’experts était composé des personnes 
suivantes : M. Gunter Rochow, président, Capra International Inc ., et coprésident du comité d’experts; 
M. Anthony Halliday, représentant du Bureau de promotion du commerce Canada  et coprésident du 
comité d’experts; M
me Mary Lynch, spécialiste de l’évaluation et du secteur privé; M. René-Paul Allard, 
spécialiste des donateurs; M. Gerry Ewert, spécialiste de  l’analyse statistique; M. Pierre Morin, spécialiste 
de l’analyse fonctionnelle; M. Stephen Kiar , spécialiste de la recherche primaire. 
 La logistique et le soutien à la recherche étaient assurés par M
me Yousra El Boukili, étudiante en MBA à 
l’Université d’Ottawa , et M. Waldo Rochow, adjoint exécutif, Capra International Inc . L’enquête 
électronique a été dirigée par Voxco (Montréal et Halifax, Canada, ainsi que Londres, Mannheim et 
Paris).  
  Gunter Rochow Dwayne Wright 
  Président Directeur exécutif 
  Capra International Inc. Bureau de promotion du commerce Canada 
   Septembre 2003 Ottawa, Ontario, Canada   WT/IFSC/6/Rev.1 
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SOMMAIRE 
 
 Le Cadre intégré est un ajout relativement récen t aux mécanismes liés au commerce et voués à la 
réduction de la pauvreté; il constitue également une démarche inédite à l’égard du développement des 
pays les moins avancés (PMA). Il vise à tenter de favoriser une meilleure coordination entre les milieux du « commerce » et du « développement » afin d’aide r les PMA à devenir des intervenants actifs et 
efficaces du marché international et de l’économie mondiale et à utiliser les avantages qui en découleront 
pour contribuer à la croissance économique et à la réduction de la pauvreté.  
 
Aperçu 
 
Le présent rapport fait état des conclusions de l’ Évaluation du cadre intégré remanié relatif à l’assistance 
liée au commerce aux pays les moins avancés. Sa sortie doit coïncider avec la cinquième conférence 
ministérielle de l’ Organisation mondiale du commerce  (OMC), qui a lieu en septembre 2003 à Cancún, 
au Mexique.  L’évaluation vise à déterminer l’efficacité du Cadre intégré  : (1) en tant que mécanisme d’intégration du 
commerce au cœur des plans de déve loppement et/ou des stratégies de réduction de la pauvreté; (2) en 
tant qu’outil en vue de fournir l’assistance technique liée au commerce. De manière générale, l’évaluation 
du Cadre intégré (CI)  met l’accent sur l’utilité du concept dans son ensemble, sur l’envergure de la mise 
en œuvre des recommandations antérieures ainsi que sur les enjeux de la gouvernance et du financement. 
 De manière plus précise, le CI remanié vise les obj ectifs fondamentaux suivants : (1) utilisation du CI 
comme mécanisme d’intégration du commerce au cœur des plans de développement et/ou des stratégies 
de réduction de la pauvreté (2) utilisation du CI comme mécanisme pour fournir l’assistance technique 
liée au commerce. Pour assurer la réalisation de ces objectifs, la mise en œuvre et le suivi des études diagnostiques sur l’intégration du commerce (EDIC) re vêtent un caractère critique, car ils concernent la 
mise en valeur du potentiel au plan des ressources hum aines, des institutions et des infrastructures ainsi 
que les recommandations stratégiques en vue de pe rmettre aux pays les moins avancés (PMA) de 
s’intégrer au système commercial et à l’économie du monde. L’évaluation doit, en particulier, permettre 
de déterminer et de préciser les liens  entre le CI, d’une part, et le processus du Document stratégique pour 
la réduction de la pauvreté (DSRP), les plans de développement, les réunions du Groupe consultatif des 
pays et les tables rondes, d’autre part.  
 
La théorie du Cadre intégré est solide 
 
La théorie et la démarche opérationnelle envisag ées pour le Cadre intégré ont été soigneusement 
élaborées, sont tout à fait appropriées et reposent sur une approche solide qui favorisera des résultats positifs. Cette réussite est liée aux facteurs suivants : (1) le partenariat  établi entre les pays bénéficiaires, 
les organisations et la communauté des donateurs; (2) la prise en charge  et le leadership  exercés par les 
pays bénéficiaires, soit les PMA; (3) le soutien intégré  offert aux PMA par la Banque mondiale, le FMI, 
l’OMC, le PDNU, la CNUCED et le CCI; (4) le  mentorat exercé par les donateurs bilatéraux et 
multilatéraux, en particulier en ce qui a trait au donate ur-facilitateur principal; (5) la structure de gestion 
du CI, qui fait que les politiques, procédures et m esures de développement, de mise en œuvre et 
d’approbation tiennent compte des diver ses perspectives en présence; (6) le rôle de soutien exercé par le 
secrétariat du CI; (7) l’établissement du (des) Fonds d’affectation spéciale  pour le CI.  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
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 Le Cadre intégré est néanmoins une entreprise comple xe, nouvelle et inédite qui n’a aucun équivalent 
historique pouvant être utilisé comme modèle où à partir duquel nous pourrions mesurer les progrès 
accomplis. Il transforme la manière de « faire les affaires », exigeant la modification des processus de 
planification et de fonctionnement des trois parten aires en présence. Toutefois, compte tenu de son 
caractère relativement récent, en particulier depuis son remaniement, des progrès importants ont été 
accomplis. Comme c’est le cas de toute initiative de cette  envergure, de cette complexité et de cette 
originalité, il y a toujours matière à amélioration. L’objectif primordial de cette évaluation est de fournir 
des recommandations susceptibles de contribuer à l’amélio ration continue du CI en vue de l’atteinte des 
résultats visés.  Progrès 
 
Dans une perspective d’évaluation, il était difficile de faire une appréciation quantitative des progrès étant 
donné qu’il y a relativement peu de buts et d’objectifs mesurables ayant été établis tant au niveau du CI 
que des pays et permettant de mesurer ces progrès. Néanmoins, l’évaluation quantitative révèle que des 
progrès ont été accomplis et continuent de l’être grâce, en grande partie, au souci et au désir 
d’avancement que les évaluateurs ont observé parmi les intervenants à tous les paliers et parmi les trois 
partenaires en présence.  L’évaluation comprenait un examen des données seconda ires dans l’optique de l’établissement d’une 
ligne de base pour l’évaluation des progrès avec le te mps. Elle portait notamment sur la gouvernance, la 
capacité financière et les indicateurs de développeme nt comme cadre de détermination des progrès prévus 
(voir l’annexe D)
1. 
 
Les pays bénéficiaires 
 
Les résultats de l’évaluation indiquent également que des progrès ont été accomplis dans chacun des pays. 
Toutefois, l’importance de ces progrès et le degré d’atte inte de résultats concrets varient grandement d’un 
pays à l’autre. Même si des indi cateurs à l’échelle macroéconomique peuvent être utiles pour déterminer 
les pays qui, en théorie, sont dans une position pl us favorable pour se servir de façon positive d’une 
démarche axée sur le CI, ils ne peuvent permettre de  déterminer les éléments essentiels au succès. Parmi 
les ingrédients clés du succès, mentionnons les suivants  : (1) Un soutien et un leadership politique à 
l’échelle gouvernementale à l’égard du CI et du plan d’action; (2) un leadership fort de la part du focal 
point, appuyé par la présence d’un groupe  de soutien fort; (3) l’existence d’une structure de gestion et de 
consultation efficace à l’intérieur du pays; (4) l’établi ssement d’un cadre commercial propice, cohérent et 
stable; (5) un accord établi par les intervenants du pays sur les rôles et responsabilités des parties en 
présence, en particulier entre le gouvernement et le sect eur privé. Même si, dans certains pays, un travail 
de développement précoce, comprenant notamment d es EDIC, est déjà en cours, dans d’autres, le 
processus est interrompu en raison de l’absence de leader ship fort et du manque de soutien dans toutes les 
sphères gouvernementales.   
Les organisations 
 
Tout indique que les six organisations centrales pr ennent des mesures plus cohérentes et uniformes au 
sein du CI, ce qui constitue une nouvelle très positive compte tenu, en particulier, de leurs mandats 
différents et de leurs cultures d’entreprise variées . De même, les hauts dirigeants de chacune des 
organisations ont unanimement  exprimé leur soutien à l’égard des buts et objectifs du CI. Les déclarations 
                                                     
 
1 Annexe D – Analyse secondaire pr éliminaire – Compréhension des hypothèses et établissement du 
contexte.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 11 
 
 
 faites à la réunion conjointe de juillet 2003 des dirigean ts des organisations et du Groupe de travail sur le 
CI, qui a constitué un précédent, en sont l’exemple le plus récent. En outre, l’organisation de coopération 
et de développement économique (OCDE) s’est jointe  à l’équipe à titre d’observateur et contribue à 
l’élaboration et à la mise en œuvre d’une base de données sur l’assistance technique.  Les donateurs 
 
Comme dans la plupart des domaines, certains progrès ont été accomplis. La réaction récente des donateurs au CI et la création du mécanisme de fi nancement Guichet II corrobore l’idée selon laquelle la 
communauté des donateurs accepte la prémisse que le commerce peut contribuer au progrès économique 
et à la finalité de la réduction de la pauvreté. Jusqu’ à maintenant, même si le Guichet II a été fourni avec, 
dans une certaine mesure, une affect ation de fonds, cette préférence a ffichée par les donateurs ne semble 
pas limiter la capacité du fonds de soutenir des projets individuels.   Les donateurs sont davantage conscients  de la nécessité de travailler de manière concer tée afin d’éviter 
les dédoublements et de maximiser les synergies entr e les projets, dans le but d’assurer un usage plus 
efficace et efficient des ressources limitées disponi bles. On n’a pu déterminer à quelle personne ou à 
quelle organisation doit incomber la coordination des pa ys donateurs. Dans le cas d’une initiative prise en 
charge par un PMA, dont les priorités et le plan d’act ion sont clairement défini s, qui comprend des projets 
susceptibles de bénéficier d’un concours financier et dont les buts et objectifs sont nettement précisés et 
mesurables, le PMA partenaire peut  et doit assurer la coordination. 
 
Intégrer le commerce 
 
En regard de l’objectif d’« intégration », qui a été ajouté à l’exercice de remaniement, le commerce est de 
plus en plus reconnu, au palier des pays donate urs et des agences, pour sa capacité d’assurer une 
contribution positive à la croissance économique et à la réduction de la pauvreté. Pour ce qui est du pays 
bénéficiaire (PMA), on n’a pas encore pleinement adhéré à l’objectif d’intégrer le commerce aux plans de développement nationaux et aux stra tégies de réduction de la pauvreté,  même si certains progrès en ce 
sens sont manifestes, compte tenu du fait que les pays  choisis ont inscrit ou prévoient d’inscrire des buts 
et objectifs liés au commerce à leurs plans de dével oppement nationaux et à leurs stratégies de réduction 
de la pauvreté. Une intégration accrue des politiques entre les ministères et un soutien gouvernemental 
global à la mise en œuvre du CI pourraient constituer  une démonstration de l’acceptation nationale de 
l’intégration du commerce.   Cependant, même dans les pays où l’intégration a été adoptée et acceptée, le CI et le commerce sont 
encore en concurrence avec un certain nombre d’ autres secteurs mentionnés dans les plans de 
développement nationaux ou dans l es documents stratégiques pour la réduction de la pauvreté (DSRP) 
pour une attention prioritaire. Ces se cteurs comprennent la santé, l’éduca tion, l’eau, les routes et d’autres 
infrastructures essentielles. Il importe toutefois de souligner que les autres secteurs sont des consommateurs  de ressources fiscales alors que, théoriquement, le commerce en est un producteur  et est 
en mesure de procurer des avantages sociaux par le bi ais de l’emploi, qui est un facteur de réduction de la 
pauvreté. 
 
Par ailleurs, il arrive fréquemment que les plans de  développement et les DSRP contiennent eux-mêmes 
une liste importante et diversifiée de besoins définis et portent sur un nombre considérable d’enjeux et de 
mesures à l’égard desquelles une action prioritaire s’im pose. Sans un leadership vigoureux et efficace et 
des capacités de communication hautement efficaces de la part du focal point et d’autres promoteurs du 
Cadre à l’intérieur du pays et au sein de son gouvernemen t, la résolution de cette réalité de la concurrence 
pourrait s’avérer difficile.  WT/IFSC/6/Rev.1 
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Un examen des plans de développement nationaux , des DSRP ou des EDIC ainsi que des documents 
qu’ont élaborés plusieurs pays dans leur foulée indi que que ces documents sont souvent complexes et ont 
une portée globalisante. Ils contiennent de longues et  laborieuses listes de « choses à faire » et les 
solutions théoriques y prédominent. Souvent, ils c ontiennent peu de recommandations pratiques sur la 
manière de prioriser les enjeux et de résoudre de s problèmes précis. Malgré les interdépendances 
constatées, les  problèmes et enjeux doivent être atta qués et résolus un à la fois. Une démarche à caractère 
pratique comportant des solutions p our chaque enjeu est donc justifiée. 
 Cette démarche implique la nécessité de prioriser le s enjeux et de fixer des buts et objectifs mesurables 
appuyés par un document stratégique qui définit la « destination » voulue et  l’échéance de chaque 
activité. Ces cibles stratégiques sont requises avant la  détermination des façons et des moyens d’y 
parvenir (Plan d’action). Les pays ayant accompli les progrès les plus importants dans le cadre du CI ont défini et priorisé les enjeux en présence et ont mis au  point des initiatives et des projets précis afin de 
cibler un à la fois et en séquence les problèm es prioritaires. En bref, une démarche de gestion axée sur les 
résultats  (GAR) serait grandement profitable au CI. 
 On a encore tendance, dans certaines sphères, à suppo ser un lien de cause à effet direct entre le commerce 
et la réduction de la pauvreté. Comme le démontrent  les arguments exposés à l’annexe D, il est manifeste 
que, même si l’accroissement du commerce peut avoir un impact sur la réduction de la pauvreté, plusieurs 
canaux, facteurs, politiques et pratiques d’importance peuvent entrer en jeu. Même s’il est possible de 
déterminer les pays où le CI est davantage susceptible de produire de meilleurs résultats, le facteur le plus 
critique demeure le leadership exercé à l’échelle local e au sein de chacun des partenaires. Même si toutes 
les conditions favorisent le succès, on ne peut acc omplir beaucoup sans un leadership judicieux et 
soutenu. 
 
Le processus des études diagnostiques sur l’intégration du commerce  
Le processus des études diagnostiques sur l’intégra tion du commerce (EDIC) a progressé et continue 
d’évoluer, les partenaires apprenant de l’expéri ence acquise dans une situation donnée à la faveur 
d’améliorations futures.   
Plusieurs parmi les premières EDIC étaient des documents volumineux et mettaient fortement l’accent sur 
l’examen des politiques macroéconomiques du pays , accordant beaucoup moins d’importance aux 
conditions microéconomiques et à la détermination d’ enjeux et de possibilités liées spécifiquement au 
commerce. Le processus des EDIC était considéré par plusieurs, en particulier au sein des organisations, comme un processus à caractère polyvalent ayant une por tée beaucoup plus large plutôt que comme une 
assise en vue de l’élaboration d’un plan d’action bien défini répondant spécifiquement aux buts et 
objectifs du CI.   Les études diagnostiques sur l’intégration du commer ce (EDIC) s’améliorent graduellement pour ce qui 
est de la focalisation, de la précision ainsi que de la  détermination et de la priorisation des enjeux. Le 
processus des EDIC semble se rapprocher de son but in itialement visé, soit de fournir aux pays un outil 
afin de déterminer leur statut en cours et d’ établir les enjeux et possibilités liés au commerce. 
L’élargissement du processus en vue d’inclure l’élabor ation d’une « matrice de plan d’action » et de 
mettre en place un processus recommandé de consulta tion des intervenants constitue un élément positif.  
 Plusieurs rapports insistent fortement sur les secteurs pr ioritaires en tant qu’éléments clés de la croissance 
des exportations  et accordent peu d’attention au soutien aux exportateurs  et à leur expansion. 
L’expérience acquise dans plusieurs pays laisse cr oire qu’un « bon exportateur » aura du succès peu  WT/IFSC/6/Rev.1 
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 importe le secteur dans lequel il œuvre, alors qu’un  exportateur peu motivé et  mal préparé échouera, peu 
importe, également, le secteur auquel il appartient. Le leadership, la volonté d’engagement et la 
participation active au processus des EDIC de la part  du PMA partenaire se sont améliorés légèrement, 
mais seulement dans des pays choisis.  Le processus de sélection des pays 
 
Le processus de sélection des pays a soulevé des critiqu es à l’effet qu’il ne serait pas transparent, juste et 
prévisible. Un processus des EDIC allégé  raffiné et clairement défini ainsi que le document d’analyse qui 
en découlerait pourraient servir d’outil d’évaluation clé pour le processus d’évaluation afin de déterminer 
l’admissibilité ou l’état de préparation des PMA part enaires et du PMA qui participerait au processus du 
CI. Autre outil précieux : une évaluation de la probab ilité de réussite de l’implantation du CI, fondée sur 
la performance antérieure à l’ég ard des facteurs de développem ent économique et humain et de 
gouvernance (voir l’annexe D).   
Une analyse visant un processus des EDIC raffiné et plus clairement défini et une évaluation de la 
capacité de leadership, combinées à l’évaluation me ntionnée précédemment, permettraient de disposer 
pour le CI d’un outil décisionnel transparent et cohérent en vue de déterminer l’état de préparation d’un 
pays à être admis au CI. Des lignes directrices et d es critères de mesure clairement établis, qui seraient 
utilisés dans le cadre du processus mentionné ci-dessus, permettraient aux PMA candi dats de juger de leur 
propre degré de préparation en vue de se joindre au CI  et garantiraient l’existence de buts et d’objectifs 
clairement définis pour les pays désireux de participer. 
 
Gestion du cadre intégré  
 
Il existe actuellement deux organes de direction et de gestion, soit le Comité directeur du CI (CDCI) et le 
Groupe de travail sur le CI (GTCI), qui bénéficient du soutien du Secrétariat du CI pour la conduite de 
leurs activités et de leurs délibérations. Le Fonds d’a ffectation spéciale  pour le CI est administré par le 
PDNU.  Le CDCI est composé de représentants des trois partenaires du CI et est ouvert à la participation de tout membre ou représentant de ceux-ci. Le CDCI surveille  les enjeux de politique générale et contextuels 
pour le CI, alors que le GTCI doit s’occuper des en jeux particuliers, dont les activités quotidiennes et les 
approbations, y compris les approbations relatives au  projet de Guichet I dans le cadre du Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI. Le GTCI, qui est présidé par un représentant de l’OMC, compte six représentants, qui proviennent de chacune des six organisations centrales, un observateur de l’OCDE, 
deux représentants des PMA et deux représentants des donateurs.  
 
Le CDCI et le GTCI peuvent tous deux s’attribuer un e part de mérite pour les progrès enregistrés par le 
CI jusqu’à maintenant, même si on a laissé croire que le GTCI, en particulier, agirait avec une certaine lourdeur et serait lent à prendre des décisions, même  pour ce qui est des questions de routine (la section 
3.2.8.4, C.1 traite des améliorations possibles au GTC I). Le Secrétariat du CI assure le soutien logistique 
nécessaire à la gestion du CI et tout laisse croire que ses ressources limitées sont accaparées par 
l’exécution des exigences administrativ es du CI. On a aussi soulevé le problème des délais de versement 
du Fonds d’affectation spéciale  pour  le CI, même après l’approbation. 
 
Le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI 
 Le Fonds d’affectation spéciale  vise un but essentiel et est susceptible de jouer un rôle important en vue 
d’assurer l’intégration définitive du commerce aux DSRP , traduisant les matrices de plans d’action des WT/IFSC/6/Rev.1 
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 pays en propositions de projet priorisées et chiffrées à titre indicatif afin d’être étudiées dans les 
rencontres PMA-donateurs et mettant en œuvre des projets axés sur l’assistance technique « à effet 
rapide ». Même si les procédures en place peuvent  sembler quelque peu lourde, il est prématuré de 
recommander des changements. Le degré de sensib ilisation, en particulier parmi les agents de 
coordination des PMA et d’autres intervenants, est très  bas, ce qui laisse croire que des mesures devraient 
être prises pour fournir suffisamment d’information aux participants. 
 
Résumé des progrès 
 
En résumé, même si des progrès ont été accomplis dans  la plupart des domaines, c’est à l’étape de la 
planification ainsi qu’au palier administratif ou au sein des agences et des pays donateurs qu’on en a 
constaté le plus. Dans plusieurs PMA, le CI a progressé, ayant connu une pr emière vague d’activité à 
l’étape de l’analyse et de la planification. Cependant, dans plusieurs cas, le produit du processus est devenu une fin et non un début et le processus s’est i mmobilisé. Cette évaluation a permis de déterminer 
les enjeux clés à résoudre en priorité.  
 
Les enjeux 
 
La démarche relative au CI exige des changements de  la part des trois partenaires au chapitre de la 
planification, de la programmation et de  la mise en œuvre. Le facteur le plus critique et le plus difficile est 
le fait que la réussite de la mise en œuvre du Cadre intégré exige un changement de mentalité de la part 
des institutions et des individus à tous les paliers. L’adaptation à une nouvelle dé marche et à un  nouveau 
mode de réflexion exigera un effort de c oncentration de tous les intervenants.  
 Compte tenu de ces faits, il semblerait impératif de convenir d’un ensemble de principes et de lignes 
directrices prépondérantes qui définissent les résultats à long terme , à moyen terme et à court terme  qu’on 
compte produire par le biais de la mise en œuvre du CI. Les résultats à long terme et à moyen terme, qui 
prendraient la forme de buts mesurables, permettraien t à tous les participants d’avoir une compréhension 
claire du but ultime du CI et du moment où il l’atteindra. Il serait alors plus facile de faire en sorte que les 
bénéficiaires se sentent responsables du leadership et de  la prise en charge, de sorte que le processus serait 
vraiment pris en charge et dirigé par les PMA.  Les résultats à long terme et à moyen terme, qui 
prendraient la forme de buts mesurables, faciliteraient  également la détermination des enjeux prioritaires à 
résoudre et les moyens nécessaires. Ils procureraient un moyen de mesurer les progrès accomplis. Bref, ils 
permettraient de disposer d’une « Feuille de route pour le succès » au sein du CI.  
 
Les enjeux prioritaires  
 Le CI comporte plusieurs facettes, éléments et sous-e nsembles, mais le principal enjeu qui nuit au progrès 
et à l’atteinte de résultats mesurables concrets est la perception . Il concerne tous les partenaires du CI à 
tous les paliers. Des initiatives récentes entreprises par le Groupe de travail sur le CI, avec l’aide du 
Secrétariat, laissent croire à l’existence d’un certain degré de compétence et d’une première tentative de le 
régler.   
Un deuxième enjeu prédominant qui nuit également aux progrès, en particulier au niveau des PMA, est 
celui du potentiel . Enfin, le troisième enjeu nécessitant une attention prioritaire est celui de la gestion . 
Nous examinerons chacun de ces enjeux et recomma nderons des mesures correctives à leur égard. 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 15 
 
 
 L’enjeu de la perception 
 
Il s’agit d’un enjeu complexe comportant plusieurs f acettes et nécessitant de l’attention si nous voulons 
que le CI atteigne les buts et objectifs fixés. L’ enjeu de la perception soulève un certain nombre de 
questions, dont les suivantes : Quels sont les buts et objectifs mesurables du CI au palier des partenaires et 
à celui de chaque PMA? Quelle est la sphère d’in fluence du CI? Quels enjeux font partie du mandat du 
CI? Quels sont la portée et le champ d’applicatio n du CI? Quels sont les rôles et responsabilités des 
diverses organisations au sein du partenariat? Quels sont  les liens entre le CI et les autres modes d’aide au 
développement des pays? Quels sont les rôles, respon sabilités et devoirs de cha que unité organisationnelle 
et des individus? Qui est responsable de la planifi cation et de la mise en œuvre? À qui incombe le 
leadership au palier du programme et du pays? À qui a ppartient le CI? Qui est responsable à l’intérieur du 
pays bénéficiaire? À qui incombent la surveillance et l’évaluation? Quand le CI entre-t-il en vigueur dans 
un pays donné?  Même si le temps et l’expérience ont quelque peu atténué l’effet, il subsis te parmi plusieurs une 
perception que le CI est ou devrait être un mécanisme de fi nancement qui injecterait de nouveaux fonds 
dans le système en vue du lancement d’une vaste gamme de projets de développement. La Déclaration 
ministérielle de Doha de l’OMC touchant les contra intes relatives à l’offre a renforcé cette perception.  
 Les matrices de plans d’action faisant suite aux ED IC dans plusieurs pays intègrent des domaines 
prioritaires ou recensent des projets qui dépassent largem ent la portée des sujets habituellement liés au 
commerce que sont la politique, le développement, la promotion, l’accès au marché et la facilitation.  
 Il existe une perception répandue que le CI, malg ré les intentions contraires énoncées, demeure un 
exercice mis au point et dirigé par les organisations  à leur propre avantage. Le processus des EDIC a été 
mentionné comme une illustration de cette perception.  
 
La décision du Groupe de travail du CI de tenir un certain nombre de ses réunions futures dans des PMA 
laisse croire à un certain degré de sensibilisation à cet enjeu et constitue un pas en avant en vue de la 
résolution de la question du leadership et de la prise en charge.   Même si les organisations se sont engagées à fourni r un effort de coopération et que des progrès ont été 
accomplis en vue d’une action plus cohérente, le ni veau de sensibilisation du personnel à l’existence du 
CI demeure très bas dans les pays. Les incidences de s réunions interorganisations ou d’autres initiatives 
au niveau des pays en vue de tenir des discussions  sur le CI ou de l’examiner semblent également 
négligeables. La brochure actuellement en voie de pr éparation par le biais du Secrétariat contribuera à 
pallier cette lacune. 
 
Le problème est toutefois plus grave qu’un simple manque de sensibilisation. Il existe une perception 
selon laquelle le CI serait une initiative d’ordre secondaire . Dans plusieurs cas, les représentants des 
organisations locales voient peu de raisons d’intégrer le CI à leurs activités prévues dans le pays, même 
en matière d’assistance liée au commerce.  
Cette perception existe également parmi les repré sentants des donateurs. Il est manifeste que les 
organisations et les personnes n’ont pas une compréhens ion suffisamment claire de leurs rôles et de leurs 
responsabilités à l’égard du CI. Pour que des progrès soient accomplis à cet égard, le CI doit être intégré aux plans de travail établis pour les unités et les personnes dans toute la structure d’exploitation du CI. L’intégration du CI aux plans de travail doit être assortie de l’établissement de buts et d’objectifs 
mesurables au regard desquels il sera possible de mesurer le rendement et les progrès accomplis. On WT/IFSC/6/Rev.1 
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 devrait, pour résoudre cet enjeu, mettre en œuvre une démarche de gestion axée sur les résultats (GAR) , 
qui est recommandée dans cette évaluation.  La variation des cycles d’établissement des programm es entre les organisations et au palier des donateurs 
complique encore davantage le problème. La possibilité  de synchroniser le plan d’action du CI avec le 
cycle d’établissement des programmes de chacune des organisations pose un défi. Certains donateurs 
utilisent des cycles de planification de cinq ans et  d’autres planifient des programmes d’assistance 
régionaux ou ciblés qui ont des liens directs avec les buts et objectifs d’ensemble du CI; toutefois, à cause des contraintes de temps ou des démarches à l’échelle  des régions, ceux-ci sont difficiles à intégrer ou 
même à prendre en compte pour l’élaboration d’un pl an d’action du CI clairement défini pour chacun des 
pays bénéficiaires. L’absence de compréhension claire de la portée et du champ d’application du CI et du 
moment de son entrée en vigueur est très manifeste.  Durant le processus de priorisation en table ronde, les donateurs choisissaient les « projets qui les intéressaient ». De même, un représentant d’un pays donate ur a fait valoir que son pays avait un projet lié 
au commerce prêt à être mis en œuvre, mais que ce pr ojet, même s’il était susceptible de régler l’un des 
enjeux prioritaires du CI, n’était pas du ressort du CI parce qu’il avait été conçu avant la table ronde, soit 
avant que le CI entre en vigueur !  Le contenu des programmes et la conception des pr ojets pour les pays bénéficiaires doivent être 
réexaminés au regard des objectifs de prise en ch arge et de leadership établis pour le CI.  
 
Les perceptions entourant la responsabilité de la coordination des donateurs sont variées : on croit qu’elle 
doit incomber aux organisations, aux donateurs ou enco re au gouvernement du pays bénéficiaire. On peut 
prétendre que, si son leadership et sa prise en ch arge sont fermement établis, le gouvernement du pays 
bénéficiaire devrait coordonner l’acti on des pays donateurs. Cet argument peut se justifier par les résultats 
obtenus dans les pays ayant obtenu le plus de succès à l’égard du CI. Si le pays a assumé le leadership et 
la prise en charge du CI et si les priorités du plan d’action ont été assorties de buts et d’objectifs significatifs et mesurables menant à des projets clairement définis en vue de résoudre les enjeux 
prioritaires, les gouvernements des PMA bénéficiair es devraient alors assumer la responsabilité d’assurer 
la coordination de l’action des donateurs, ce qu’ils font.  L’enjeu du potentiel  
 
Les plus grands progrès ont été accomplis dans les pays où une politique à l’ échelle gouvernementale 
appuie le CI et où cette politique est combinée au le adership exercé par le focal point en misant sur des 
mécanismes de soutien et une infrastructure vigoureuse.  
 
Pour obtenir de l’attention, le CI et le commerce  sont en concurrence avec un certain nombre d’autres 
aspects des plans de développement ou des stratégies de réduction de la pauvreté. Il est donc essentiel que 
les focal points et autres intervenants  exercent un leadership fort et so ient compétents et efficaces au 
chapitre des communications.  
Un examen de ces réalités fait clairement ressort ir la nécessité de leaders hautement motivés et 
compétents pour le CI ainsi que d’installations et de mécanismes de soutien co mplémentaires. Les progrès 
enregistrés jusqu’à maintenant parmi plusieurs pays bénéficiaires démontrent clairement qu’une action 
précoce est nécessaire pour combler les besoins en matière de compétences et de ressources pour la 
gestion et la mise en œuvre du Cadre intégré, même avant l’exécution de toute action ou projet 
recommandé découlant du processus.  
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 17 
 
 
 On a reconnu le problème de manière accessoire en  mettant en œuvre un programme modeste (35 000 $ 
par pays pour la forme) en vue de répondre à certain s besoins matériels très rudimentaires des focal 
points, notamment en ce qui concerne l’équipement de bureau.   Un examen complet, qui dépasse la portée de cette év aluation, devrait être entrepris afin d’évaluer les 
besoins précis en matière de potentiel dans chaque pays. Un programme de développement du potentiel, 
visant à combler les besoins touchant les ressources matérielles et humaines à l’intérieur des pays 
bénéficiaires (PMA) pourrait être très avantageux et grandement favoriser des progrès futurs. 
 Il semble également évident que le personnel des organi sations dans les pays et, dans plusieurs cas, les 
représentants des donateurs, en particulier ceux qui j ouent le rôle de donateu r-facilitateur principal, 
auraient avantage à participer à un programme de dé veloppement du potentiel. Les besoins en matière de 
perfectionnement pour ce groupe, outre une compréhe nsion plus profonde des buts et objectifs du CI, 
portent sur les compétences en matière de mentorat et  d’encadrement en plus des compétences relatives à 
la gestion du processus en ce qui concerne la nouvelle f açon de « faire des affaires » dans le cadre du CI.  
 
En ce qui concerne le renforcement du potentiel en matière de ressources humaines, le programme de 
développement du potentiel devrait comprendre une év aluation des compétences et une identification des 
besoins, en plus d’un volet Développement des compétences intégrant trois modules particuliers : 
 (1) un module de formation touchant les compétences essentielles ,  
(2)  un module de formation initial complé mentaire adapté, conçu pour répondre à des besoins précis , 
(3) un module d’orientation sur l’apprentissage par l’action .  
 En outre, aux paliers des PMA, des organisations centr ales et des pays donateurs, il serait très avantageux 
de se pencher sur l’acquisition de compétences personnelles , notamment en ce qui concerne : (a) la 
gestion personnelle, (b) la communication, (c) la gestion des personnes et des tâches, et (d) la 
mobilisation de l’innovation et du changement.
2  Pour un examen détaillé des besoins en matière de 
ressources humaines et du volet Développement des compétences, veuillez c onsulter l’annexe G.  
 
L’enjeu de la gestion 
 
Le CI est un processus complexe, mettant en présence les six organisations, un organisme d’observation, plusieurs donateurs et quelque dix-neuf pays, chacun ét ant unique au point de vue de sa situation, de ses 
capacités et de son potentiel aux plans économique, po litique et de la disponibilité de ressources. Il 
s’exerce également un certain niveau de pression intern ationale en faveur de l’élargissement de la 
participation dans l’optique de  l’inclusion de nouveaux pays dans les plus brefs délais.  
 Il en résulte que les défis que comporte la gestion de cette entreprise gigantesque sont énormes, compte 
tenu des circonstances actuelles et des enjeux que  met en lumière la présente évaluation.  
 
Les comités de gestion du CI 
 
Le Comité directeur du CI  devrait conserver son rôle d’organisa tion d’examen et d’établissement de 
politiques de haut niveau. Son actuel président s’est m ontré efficace et sa contribution a été précieuse; il 
semble s’acquitter de ses fonctions sans parti pr is, agissant davantage comme un partisan ayant 
                                                     
 
2 Les concepts sont décrits dans l’ouvrage de Fredri ck T. Evers, James C. Rush et Iris Berdrow intitulé The 
Bases of Competence : Skills for Lifelong Learning and Productivity , San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1998, 
273 p. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 18  
 
 personnellement à cœur la réussite du CI plutôt qu e comme l’ambassadeur d’un pays développé. Il serait 
de mise de dénicher précocem ent des candidats potentiels à ce poste pour permettre une période 
raisonnable d’adaptation et une  transition en douceur. 
 Il ne fait pas de doute que le Groupe de travail sur le CI  a contribué aux progrès accomplis jusqu’à 
maintenant, mais le groupe est importa nt, en particulier au regard du rôle qui lui a été confié de gérer les 
activités quotidiennes du CI, y compris d’approuver certain s projets reliés au Fonds d’affectation spéciale  
pour le CI. Il serait de mise de rati onaliser les activités de cette instance. 
 
Une structure de groupe de travail comprenant sept pe rsonnes en améliorerait l’e fficacité et l’efficience.
3 
De même, un processus de consultation visant à faire en  sorte que le groupe représente les points de vue 
et les positions de l’ensemble des «partenaires» serait essentiel et favorable à une gestion efficace et à une amélioration globale du CI. La mise en œuvre de ce processus au sein des organisations favoriserait la 
poursuite des progrès enregistrés jusqu’à maintenant en vue de l’élaboration d’un plan d’action cohérent. 
Ce processus, qui serait établi par les représentants d es pays donateurs, serait de nature à sensibiliser 
davantage les participants actuels et  à susciter leur adhésion et, peut-ê tre, à inciter un nombre plus grand 
de donateurs bilatéraux à s’enga ger dans le processus du CI. 
 
LES RECOMMANDATIONS 
 Les recommandations se retrouvent dans toutes les sections du rapport, au départ dans  celle ayant traité de 
la substance correspondante. On a ég alement choisi des recommandations  dans la section 4. Elles se 
divisent en deux catégories : (1) celles qui s’applique nt à l’ensemble du mécanisme du CI, et (2) celles 
qui sont principalement propres aux pays.   
Les principales recommandations concernent les enjeux suivants : (1) la perception de la portée du CI, en 
particulier des contraintes relatives à l’offre; (2) la tr ansparence de la sélection des pays, qui repose sur un 
processus à filtre triple; (3) la promotion d’une particip ation et d’une prise en charge accrues de la part 
des PMA à toutes les étapes des pr ocessus de planification et de mise en œuvre, y compris du 
renforcement du rôle du focal point; (4) le recours a ccru à des conseillers locaux et une importance accrue 
accordée au mentorat et à l’encadrement dans le cas des conseillers étrangers; (5) l’engagement à l’égard 
d’une planification, d’une gestion, d’une surveilla nce et d’une évaluation axées sur les résultats, ce qui 
devrait comprendre la planification intégrée précoce des EDIC, des matrices de plans d’action, de la 
sollicitation des donateurs et des DSRP ou la planifi cation d’autres actions; (6) le développement du 
potentiel axé sur les compétences; (7) l’améliora tion des communications; (8) la rationalisation du 
Groupe de travail sur le CI (GTCI) et le renforcement  du Secrétariat du CI par le  biais de détachements.  
 
                                                     
 
3 Pour un exposé détaillé, consulter la section 3.2.8.4 sur la gouvernance.  WT/IFSC/6/Rev.1 
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 1. Aperçu 
 
Le présent rapport fait état des conclusions de l’ Évaluation du cadre intégré remanié relatif à l’assistance 
liée au commerce aux pays les moins avancés. Sa sortie devait coïncider avec la cinquième conférence 
ministérielle de l’ Organisation mondiale du commerce  (OMC), qui a eu lieu en septembre 2003 à 
Cancún, au Mexique. C’est le 8 mai 2003 que le Consortium Capra-BPCC (Capra International Inc. et le 
Bureau de promotion du commerce Canada) a été inform é qu’il avait été choisi pour réaliser l’évaluation. 
En raison du court délai d’exécution, l’équipe de quatr e conseillers proposée au départ a été élargie à six, 
à l’exclusion du personnel assurant le soutien au chapitr e de la consultation, de la recherche et de la 
logistique par le biais du bureau principal. 
 
Le but de l’évaluation 
 
L’évaluation vise à déterminer l’efficacité du Cadre intégré : (1) en tant que mécanisme d’intégration du 
commerce au cœur des plans de déve loppement et/ou des stratégies de réduction de la pauvreté; (2) en 
tant qu’outil en vue de fournir l’assistance technique liée au commerce. De manière générale, l’évaluation 
du Cadre intégré (CI)  met l’accent sur l’utilité du concept dans son ensemble, sur l’envergure de la mise 
en œuvre des recommandations antérieures ainsi que sur les enjeux de la gouvernance et du financement.  
 
Les objectifs fondamentaux de l’évaluation 
 De manière spécifique, le CI remanié vise les objec tifs fondamentaux suivants : (1) utilisation du CI 
comme mécanisme d’intégration du commerce au cœur des plans de développement et/ou des stratégies 
de réduction de la pauvreté; (2) utilisation du CI  comme mécanisme pour fournir l’assistance technique 
liée au commerce. Pour assurer la réalisation de ces objectifs, la mise en œuvre et le suivi des études diagnostiques sur l’intégration du commerce (EDIC) re vêtent un caractère critique, car ils concernent la 
mise en valeur du potentiel au plan des ressources hum aines, des institutions et des infrastructures ainsi 
que les recommandations stratégiques en vue de pe rmettre aux pays les moins avancés (PMA) de 
s’intégrer au système commercial et à l’économie du monde. L’évaluation doit, en particulier, permettre 
d’évaluer et de préciser les liens  entre le CI, d’une part, et le processus des Documents stratégiques pour 
la réduction de la pauvreté (DSRP), les plans de développement, les réunions du Groupe consultatif des 
pays et les tables rondes, d’autre part.  
 
Nos buts précis en ce qui concerne l’évaluation 
 
Les buts de la présente évaluation sont en bref les suivants :  
• Étudier les nombreuses facettes du programme du CI en tenant compte du point de vue des 
divers intervenants que la réussite du progr amme intéresse directement, y compris les 
bénéficiaires de l’initiative, les organismes d’ exécution et les pays donateurs qui appuient le 
programme.  
 
• Examiner les objectifs, le fonctionnement et l’exécution du programme afin de dégager : 
 
o les éléments qui assurent la contribution voulue à la réalisation des objectifs du 
programme; 
o les lacunes qui exigent une modification ou une amélioration du programme;  
o les changements ou ajouts au programme susceptibles d’en améliorer l’efficacité et 
l’efficience;  WT/IFSC/6/Rev.1 
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 o les techniques susceptibles d’améliorer la gestion et l’exécution du programme, 
notamment un système permanent et dynamique  de surveillance et de rétroaction 
pouvant fournir des réactions rapides et constantes à toutes les parties relativement à l’élaboration, à la mise en œuvre et au fonctionnement courant du programme aux paliers du programme même et des pays.  
 
L’évaluation a principalement pour but de form uler des recommandations qui favoriseront une 
amélioration continue de la mise en œuvre du Cadre intégré et des résultats qu’il donnera. 
 
Les objectifs particuliers de l’évaluation 
 Les objectifs particuliers de l’évaluation s ont les suivants : (1) Évaluer (a) l’impact
 du CI en vue de mettre 
en relation le commerce, le développement et la réduction de la pauvreté, en faisant référence en 
particulier au processus relatif aux Documents stratégiques pour la réduction de la pauvreté (DSRP)  de la 
Banque mondiale, et (b) l’efficacité  du CI en tant que modèle de mise en valeur du potentiel, en précisant 
les leçons acquises; (2) évaluer l’impact  du CI comme moyen de produire un soutien coordonné par les 
donateurs  ainsi qu’un financement suffisant pour un progr amme gouvernemental de mise en valeur du 
potentiel en matière de commerce; (3) examiner les rôles et responsabilités  des organisations, des 
donateurs et des PMA dans le but de préciser davant age dans quelle mesure ils s’en sont acquittés en 
vertu du CI remanié; (4) s’attaquer à l’urgent défi que représente l’établissement d’un processus systématique et prévisible de mise en œuvre et de suivi (c.-à-d. les études post-diagnostiques); (5) évaluer 
l’efficacité du CI en tant que mécanisme destiné à fournir une assistance technique liée au commerce et 
explorer son potentiel en tant qu’instrument de gest ion des contraintes en matière d’offre; (6) formuler 
des recommandations touchant tous les aspects du cadre de référence. 
 
Limites 
 L’évaluation est limitée par le fait que le Cadre in tégré est relativement nouveau et qu’il est inédit. En 
outre, des pays se sont joints au processus à diverses étapes et en diverses circonstances, ce qui explique 
en partie qu’ils en sont à des stades différent s dans l’établissement et la mise en œuvre du CI. 
 Au plan logistique, l’évaluation a été non seulement soumise à une échéance de départ très serrée, soit 
environ 19 semaines entre le début et la fin, mais au ssi, en particulier, aux limites des pays au plan de 
l’organisation et de l’infrastructure, comme d es changements de personne l non annoncés, l’absence 
fréquente d’accès à des systèmes de télécommunications e fficaces et à l’Internet ainsi que des facteurs 
linguistiques et culturels qui ont rendu atrocement di fficile la planification de la réalisation de 
l’évaluation. À cause du délai extrêmement court et des engagements déjà exis tants dans certains pays 
participants ainsi que des priorités reliées au CI et autres des informateurs clés et, parfois du peu 
d’information dont disposaient les personnes-ressources au sujet du CI et même des répercussions de la 
guerre civile dans le cas du Burundi, il a fallu de ma nière répétitive modifier le plan initial de visite des 
pays, qui était très bien conçu, et faire face à de s conditions logistiques extrêmes attribuables à la 
disponibilité limitée, au retards et aux annulations  des vols. Dans ce contexte, l’équipe est très 
reconnaissante des interventions pertinentes des pe rsonnels des organisations centrales et des pays 
donateurs, qui ont aidé à établir des communications là où elles semb laient inexistantes et à trouver 
d’autres solutions d’ordre logistique.  Dans une certaine mesure, l’évaluation a été réali sée sur une «cible mouvante», le niveau d’activité 
s’étant accru récemment, ce qui a posé un défi supplémen taire à l’équipe d’évaluation. Néanmoins, tous 
les efforts ont été faits pour utiliser l’information la plus  à jour possible en vue de déterminer l’état du CI, 
tant au niveau de l’ensemble qu’au niveau des pays.   WT/IFSC/6/Rev.1 
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2. Enjeux de l’évaluation 
 
De manière générale , les enjeux fondamentaux de l’évaluation s ont les suivants : (1) déterminer dans 
quelle mesure on peut s’attendre raisonnablement à ce que l’expansion du commerce contribue à la 
réduction de la pauvreté dans les pays  les moins av ancés; (2) établir les conditions devant exister pour 
faire en sorte que l’expansion du commerce profite aux moins nantis et contribue à la réduction de la 
pauvreté; (3) déterminer si le Cadre intégré  remanié produit les résultats  voulus, soit l’intégration du 
commerce aux initiatives de développement et la fa cilitation de la livraison de l’assistance technique 
nécessaire.  
 
Compte tenu de ce contexte, les résultats de l’évaluati on serviront à déterminer da ns quelle mesure le CI 
peut être étendu à d’autres pays et quels changements,  s’il y a lieu, sont susceptibles d’être requis pour en 
assurer un fonctionnement plus efficace et efficient.  
De manière spécifique
, les enjeux traités dans la présente évaluation sont les suivants :  
 
• Sensibilisation au CI : Le niveau de sensibilisati on des intervenants au CI; 
• Compréhension du CI : Le niveau de compréhension, par les différents « intervenants », des 
objectifs du CI et de leurs rôles et responsabilités respectifs; 
• Attentes à l’égard du CI : Les attentes des différents intervenants à l’égard du CI; 
• Motivation à coopérer : Le niveau de motivation et de préparation des différents intervenants à 
coopérer; 
• Mise en œuvre du CI : Facteurs de réussite du CI et obstacles possibles à sa mise en œuvre; 
• Gouvernance du CI : Caractère adéquat de la structure de gestion du CI; 
• Apprentissage par l’expérience : Recommandations en vue d’améliorer l’efficacité du CI. 
 3. Démarche d’évaluation et conclusions 
 
Cette section vise à exposer (1) la méthodologie de l’ évaluation et (2) les conclusions, en conformité avec 
les réalisations attendues mentionnées dans le  cadre de référence de l’évaluation.   
 3.1 Méthodologie de l’évaluation  
 
La méthodologie de l’évaluation repose sur quatre étapes di stinctes : (1) Planification de l’évaluation; (2) 
Recherche primaire et secondaire; (3) Analyse des données; (4) Recommandations. 
 
3.1.1 Planification de l’évaluation 
 La planification de l’évaluation a mis en présence les membres de l’ équipe d’évaluation et ceux du 
Comité d’experts du Consortium.  Cet exercice a produit ce qui suit :  
 
• Un cadre d’évaluation, une analyse de cadre logique assortie d’indicateurs (annexe A);  
• La détermination des enjeux et questions propres à l’évaluation; 
• Une feuille de route; 
• Un plan de travail global, établi à l’aide du logiciel MsProject .  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 22  
 
 3.1.2 Recherche primaire et secondaire  
 
3.1.2.1 Recherche primaire 
 
La recherche primaire s’est déroulée selon quatre démarches :  
• Entrevues avec les intervenants clés; 
• Séances avec des groupes de spécialistes (par  ex., les comités directeurs nationaux); 
• Groupes de discussion avec des intervenants de groupes homogènes; 
• Enquête restreinte.  
 
Selon la prémisse que le CI est axé sur les PMA, le premier contact en vue des visites dans les pays a été 
fait par l’entremise du focal point. Au besoin, on a r ecouru au soutien des représentants des organisations 
dans les pays ou du donateur-facilitateur principal. Da ns certains pays choisis, la Chambre de commerce 
locale a joué un rôle de facilitateur.  
On a utilisé un guide de discussion intégré, qui visa it les intervenants au sein de chacune des trois 
collectivités partenaires (les organi sations, les donateurs et le pays  bénéficiaire) pour recueillir les 
données de manière uniforme à l’intérieur de chaque  groupe de partenaires. On s’est servi d’un 
questionnaire intégré pour l’enquête en ligne.   Cette démarche a permis à l’équipe de recueillir de l’information sur : 
 
• Le niveau de sensibilisation au CI et à ses buts et objectifs, 
• Le degré de compréhension commune du processu s du CI dans chacune des trois communautés 
partenaires, 
• L’importance des progrès accomplis en ce qui concerne, notamment : 
o La capacité de mettre au point et de gérer le processus du CI  
o Le niveau d’engagement à l’échelle nationale  à l’intérieur des pays (gouvernements, ONG, 
secteur privé, société civile, etc.)  
o Le degré de démonstration, par les pays par ticipants, de leur engagement au chapitre des 
ressources humaines, de la définition claire des buts et objectifs fixés ou des changements législatifs en vue d’élaborer les plans d’action et de mettre en œuvre les activités relatives au CI  
• Efficacité de la coordination et de la coopér ation entre les partenaires participant au CI. 
o Dans quelle mesure les pays ont-ils intégré le commerce à leurs plans de développement 
nationaux et à leurs stratégies de  réduction de la pauvreté ? 
o Quel est le rôle du donateur-facilitateur principal ?  
o Dans quelle mesure existe-t-il une structur e institutionnelle de coordination (par ex., un 
CDN, une unité du CI au sein du gouvernement) ?  
o Dans quelle mesure les partenaires du CI (o rganismes de coordination, PMA, donateurs) 
ont-ils établi et rationalisé leurs procédures afin  de faciliter la mise en œuvre des activités 
du CI ? 
• La perception qu’ont les différents intervenants du CI : 
o en tant que mécanisme d’expansion du commerce; 
o en tant que mécanisme d’intégration du commerce aux DSRP ou aux plans de 
développement; 
o en tant que modèle en vue de fournir l’assist ance technique et de mettre en valeur le 
potentiel;  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 23 
 
 
 • Les perceptions des intervenants à l’égard des forces et des faiblesses du processus du CI, 
notamment en ce qui a trait aux aspects suivants :  
o vision et stratégie;  
o potentiel et infrastructure; 
o coordination entre les organisations; 
o coordination à l’intérieur des PMA; 
o besoins des PMA;  
o financement; 
• Les recommandations en vue de faciliter l’amélio ration de l’efficacité du CI ou d’améliorer sa 
mise en oeuvre (selon le point de vue des intervenants). 
 Entrevues . Des entrevues individuelles ont eu lieu avec d es représentants clés du secteur privé et de la 
société civile, y compris avec des universitaires. 
 Groupes de discussion . On a tenu des groupes de discussion hom ogènes pour de la recherche qualitative. 
Ces rencontres ont duré jusqu’à deux heures par session et, dans la mesure du possible, chacun des groupes d’intervenants suivants y a pa rticipé : (1) fonctionnaires gouvernementaux
; (2) un échantillon 
représentatif de membres du secteur privé , ce qui pouvait comprendre des re présentants d’associations et 
de petites et moyennes entreprises (P ME), susceptibles d’être concern és par le CI; (3) société civile , y 
compris des représentants d’associations d’employés, d’universités, d’organisations non gouvernementales, etc.   Dans la mesure du possible, la re présentation de chaque groupe de di scussion reflétait la diversité de 
chaque catégorie d’intervenants.  
 L’enquête . On a sollicité la participation d’un échantillon représentatif d’intervenants de chacune des 
populations partenaires.   
L’équipe d’évaluation a mis au point le questionnai re de l’enquête en collaboration avec le Comité 
d’experts et l’a fait remplir par le truchement de l ’Internet. Son traitement a été confié au bureau de 
Halifax de la maison Voxco , qui se spécialise dans la recherche quantitative.  
 
3.1.2.2 Recherche secondaire  
 
Cadre théorique 
 
Le cadre théorique sous-jacent d’évaluation du Ca dre intégré correspond aux hypothèses formulées par 
les donateurs du monde du développement en ce qui concer ne les interventions en matière de pauvreté. Il 
existe, pour l’essentiel, une croyance selon laquelle, co mme le démontre le graphique ci-dessous, la 
pauvreté diminuera en proportion directe du niveau et de l’étendue de la mise en œuvre d’une intervention 
financée.
4 Le facteur critique à l’égard de ce cadre est la mise en garde à l’effet que « tous les facteurs 
sont égaux », qui reconnaît que plusieurs éléments peuvent mal tourner et tourneront probablement mal 
durant la mise en œuvre.   
Avant d’examiner certains de ces autres facteurs, il est essentiel de reconnaître qu’ils ne deviennent 
pertinents que lorsque cette hypothèse sous-jacente es t reconnue valable. Cet aspect est important, étant 
                                                     
 
4 On pourrait faire valoir que les donateurs n’émettent pas cette hypothèse; cependant, elle doit logiquement 
être posée implicitement ou explicitement. Si les donateurs ne la posent pas, le financement d’une intervention en 
matière de pauvreté n’est aucunement  justifié.   WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 24  
 
 donné que cette hypothèse de base n’est pas contestée dans  la présente évaluation. Elle sert de fondement 
pour encadrer l’évaluation et ces autres facteurs s ont le point central des activités d’évaluation. 
 
 
 
 
Ce cadre global repose aussi sur l’hypothèse que les interventions sociales ou économiques font partie 
d’un processus qui, à terme, mènera  à une réduction de la pauvreté. Cependant, ce processus est lié à un 
nombre important et varié d’organisations, d’indi vidus, de systèmes juridiques et économiques, de 
niveaux de capacité financière et d’autres facteurs . Ces facteurs peuvent pour l’essentiel être classés 
comme généraux (ceux qui ont des incidences sur toutes les interventions programmatiques) et particuliers (ceux qui ont des incidences selon le type  particulier de choix d’intervention – par ex., le 
commerce, les subsides alimentaires, les initiatives microénonomiques, etc.).  
L’analyse secondaire met l’accent sur les facteurs généraux 
 Trois facteurs essentiels entrent dans la catégorie géné rale des facteurs : la capacité financière, le système 
de gouvernance en place et le niveau de pauvreté de  base. Pour l’essentiel, l’hypothèse de la capacité 
financière est la suivante : les pays ayant un niveau de  capacité financière plus élevé auront au départ un 
niveau de pauvreté plus bas et ils seront dans  une bonne position pour profiter au maximum des 
interventions axées sur l’économie. L’hypothèse relativ e à la gouvernance repose sur la relation entre 
l’inclusivité politique, qui correspond à un développement  social plus important, et l’exclusivité politique, 
qui correspond à une carence de développement social à l’égard de toute intervention (comme le décrit 
l’ouvrage intitulé « The Political Roots of Poverty »
5).  L’interaction de ces deux facteurs contextuels est 
liée au fait que l’efficacité de la capacité financiè re dépend de celle du système de gouvernance. Si le 
système de gouvernance est déficient, le niveau de pauvreté sera plus élevé comparativement à un 
système ayant une capacité financière équi valente, mais où la gouvernance est bonne.6  
 
                                                      
 5 Bruce Bueno de Mesquita et Hilton L. R oot,  « The Political Roots of Poverty », The National Interest , no 
68, édition de l’été 2002  
6  L’auteur s’est servi de cette hypo thèse comme cadre de mise en œuvre de la démarche de surveillance et 
d’évaluation à l’égard de l’impact de la décentralisation en Indonésie par le ministère des Affaires intérieures, 
comme il est signalé au http://www.gtzsfdm.or.id /documents/dec_ind/newsletter/Newsletter41.pdf. Pauvreté  
Intervention(s) sociale(s) ou économique(s) Tous les autres facteurs étant égaux, la 
pauvreté devrait diminuer à mesure de 
l’augmentation du niveau et de l’envergure de 
l’intervention sociale ou économique.   Relation présumée entre la pauvreté et l’intervention sociale ou économi que  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 25 
 
 
 En ce qui concerne l’opérationnalisation de ces fact eurs dans le cadre de ce projet, une évaluation 
macroéconomique est tout ce qui est possible. La capac ité financière et les indicateurs de pauvreté seront 
tirés de l’ Indice de développement humain , en particulier le PIB par hab itant en tant qu’indicateur de 
capacité financière, et l’ Indicateur de la pauvreté humaine  en tant qu’indicateur de pauvreté. 
 
Pour disposer d’un indicateur de la qualité de la gouvernance, la Ba nque mondiale a mis au point une 
démarche en vue de mesurer l’in clusivité/l’exclusivité politique selon les dimensions suivantes : 
 
• Voix et responsabilité 
• Stabilité politique et absence de violence  
• Efficacité du gouvernement   
• Qualité de la réglementation   
• Primauté du droit   
• Contrôle de la corruption 
 
Ces facteurs permettront d’établir le contexte généra l et la possibilité ou l’impossibilité de réussite de 
toute intervention particulière en vue d’atténuer la pauvreté. 
 
Résultats prévus 
 
À l’intérieur du cadre théorique présenté, chaque pays participant au programme sera comparé à tous les 
autres pays moins avancés et ceux-ci seront comparés entre eux afin de fixer un niveau de résultats 
prévus. Si le temps le permet, une analyse historique  précédera l’examen en cours afin de mettre au point 
une projection linéaire des changements touchant l’ Indicateur de la pauvreté humaine , comme simple 
résultat du temps. Cela permet de disposer des c onditions de base en vue de déterminer les impacts 
possibles attribuables au CI. En outre, des critères de sé lection des pays qui, parmi les PMA, ont une forte 
probabilité de se servir du CI dans le but d’atténuer la pauvreté seront  mis au point pour faciliter la 
sélection future des pays.  
3.1.3 Analyse des données  
 Toutes les données qualitatives recueillies par le biais des entrevues, des groupes de discussion et des 
groupes de spécialistes ont été analysés afin de déte rminer les thèmes clés, les enjeux et les domaines 
d’amélioration possibles. L’enquête a été analysée au moyen de techniques à deux variables et à variables 
multiples. Les résultats des activit és de recherche quantitative et qualitative ont été intégrés au rapport 
final. Les données recueillies auprès des PMA dans le  cadre de l’enquête n’ont pas été consignées par 
pays à cause de la petite taille des échantillons, ma is elles ont plutôt été prises en compte comme 
perceptions globales des PMA dans l’analyse des données de l’enquête. 
 
3.1.4 Recommandations 
 
Les recommandations résultant de l’évaluation ont été intégrées au texte, où elles apparaissent pour la 
première fois, déterminant la partie qui devra en tenir compte et y donner suite. Des recommandations 
choisies ont aussi été consignées séparément dans la section 4 du rapport. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 26  
 
 3.1.5 Structure du rapport 
 
Le rapport est structuré de manière à pouvoir être utilisé comme un tout intégré ou en pièces détachées par pays ou par enjeu. Cette car actéristique est utile pour le suivi avec les PMA, les organisations 
centrales ou les donateurs. 
 
Chaque compte rendu relatif à un pays et les autres éléments évalués comprenne nt les unités suivantes: 
 1. Contexte de l’évaluation
. Le contexte de l’évaluation est défini en fonction des résultats estimatifs 
prévus, des hypothèses et des risques établis dans l’ Analyse du cadre logique  (annexe A). 
2. Conclusions de l’évaluation . Les conclusions de l’évaluation décrivent les résultats de l’analyse 
documentaire, des recherches sur l’Internet, des entr evues, des séances de groupe ainsi que des données 
obtenues par le biais de l’enquête électronique. 3. Importance des conclusions de l’évaluation
. Cette partie présente les problèmes ou les possibilités 
associés au CI; 
4. Modifications possibles . Cette partie présente les démarche s en vue de résoudre les problèmes 
décelés ou d’exploiter les possibilités qui existent.  5. Incidences possibles des choix
. Cette partie visualise ce qui se produira probablement si les 
problèmes décelés sont résolus ou si les possibilités qui existent sont exploitées. 6. Recommandations
. 
 3.2 Conclusions de l’évaluation 
 
Les conclusions de l’évaluation sont traitées sous le s grands titres suivants : (1) État du premier examen 
du Cadre intégré; (2) État des cinq pays siégeant à la table ronde sur l’« ancien CI »
7; (3) État des trois 
pays-pilotes sur le CI remanié8;  (4) État des onze pays ne participant pas au programme-pilote9;  (5) 
Perceptions des organisations centrales10; (6) Perceptions des donateurs; (7) Perceptions des 
intervenants des PMA; (8) Rôles définis des organisati ons, donateurs, PMA et de la gouvernance; (9) 
liens avec l’actuelle architecture de développement (DSRP, groupes consultatifs des pays, tables rondes 
des donateurs); (10) processus et procédures.      
 
3.2.1 État du premier examen du CI  
 
A. État sommaire 
 
A.1 Même si elle était bien consciente que le dernier examen du CI avait été entrepris durant la 
première moitié de 2000, l’équipe d’évaluation n’a pas entrepris d’exam en de cette évaluation avant que 
la méthodologie de l’évaluation actuelle ne soit élaborée et  mise en œuvre, évitant ainsi la possibilité d’en 
compromettre le résultat. Nous avons toutefois souli gné, dans le rapport final, que l’évaluation précédente 
avait été entreprise selon un calendrier serré.  
                                                     
 
7 Bangladesh, Haïti, Ouganda, Gambie et Tanzanie. 
8 Cambodge, Mauritanie et Madagascar. 
9 Guinée, Malawi, Mali, Népal, Sénégal, Burundi, Dj ibouti, Éthiopie, Lesotho, Yémen et Érythrée, ce 
dernier étant pour le moment inactif. 
10 Organisation mondiale du commerce (OMC), Banque mondiale (BM), Fonds monétaire international 
(FMI), Centre du commerce international (CCI), Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement 
(CNUCED) et Programme de développement des Nations unies (PDNU).   WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 27 
 
 
 A.2 Alors que plusieurs recommandations ont été a doptées et que plusieurs changements ont été mis 
en œuvre pour résoudre le problème, même si, dans certains cas, la méthode ou le plan d’action exact 
défini dans l’évaluation précédente n’a pas été suivi,  un certain nombre de problèmes refont surface dans 
la présente évaluation, qui ont très peu changé.  
 
3.2.1.1. Degré de mise en œuvre d es recommandations du premier examen 
 
A. État sommaire 
 
A.1 Une analyse comparative des conclusions laisse cr oire que plusieurs des enjeux répertoriés et des 
recommandations faites dans l’évaluation précédente ont été résolus ou mis en œuvre et que les progrès 
accomplis ont été notés. Par exemple, la recommandation de prioriser et de lier le CI dans l’architecture globale d’assistance au développement a été claireme nt adoptée au moment du remaniement du CI et de 
l’introduction de l’« intégration » par le biais de l’ instrument des EDIC. Tout semble indiquer que, même 
s’ils ne sont pas complets et ne sont pas entièreme nt appréciés ou appliqués de manière cohérente par tous 
les participants du CI, des progrès ont été accomplis, pl usieurs pays ayant intégré le commerce dans leurs 
DSRP ou étant en voie de le faire.  L’initiative d’intégration semble aussi  avoir eu un effet positif sur le 
moral des pays donateurs et sur le niveau de soutien financier au CI. 
 Le processus des EDIC est lui-même un ajout au CI, à la suite de l’exercice de remaniement. Auparavant, 
l’évaluation des besoins, comme on l’appelait alors, était préparée sous la direction du CCI et était 
davantage concentrée sur l’ Assistance technique liée au commerce , portant uniquement sur les enjeux du 
commerce. L’ajout du concept d’intégration au CI  remanié a exigé également un élargissement du 
processus d’évaluation. Compte tenu du fait qu’on insiste davantage sur l’ensemble du plan de développement, la direction du processus des EDIC a été prise par la Banque mondiale. 
 
C’est pourquoi une comparaison entre l’ancienne éval uation des besoins et le processus actuel des EDIC
11 
n’est pas pertinente à l’évaluation actuelle et ne perm et pas, non plus, de déterm iner dans quelle mesure 
les recommandations de l’évaluation précédente ont ét é adoptées ou mises en œuvre. Les paramètres étant 
nouveaux et la démarche, modifiée, un nouveau processus s’imposait.   A.2 On a réattribué la fonction du Secrétariat à l’OM C afin de renforcer le leadership en matière de 
commerce et on a procédé à d’autres changements à la  structure de gouvernance. Il est intéressant de 
souligner, en ce qui concerne l’évaluation actuelle, qu e des inquiétudes ont été exprimées à l’effet que les 
ressources du Secrétariat au chapitre du développement pourraient ne pas être suffisantes.  
 L’ancien Groupe de travail interorganisations a été 
remplacé par le Comité directeur du CI et le Groupe 
de travail sur le CI, ce qui semble avoir amélioré l’administration et la gestion du CI et procuré un forum de participation à la fois aux pays donateurs et 
aux PMA participants. Cependant, la structure de gestion, en particulier la composition actuelle du 
GTCI, qui compte six représentants d’organisations 
plus un observateur de l’OCDE, deux représenta nts des PMA et deux représentants des donateurs, 
perpétue la perception selon laquelle le CI ser ait un processus dominé par les organisations. 
 
                                                     
 
11 Pour un compte rendu détaillé sur le processus des EDIC, consulter la section 3.2.10.3 – Processus et 
procédures de préparation des études diagnostiques su r l’intégration du commerce et la qualité des EDIC. Résultats de l’enquête : remaniement du CI
Quarante-trois pour cent des répondants des 
PMA croient que les changements touchant la structure de gestion du CI à la suite du remaniement du CI sont efficaces. 
Source : Annexe E, question 32 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 28  
 
 Des changements ont été apportés à la gestion et à la  répartition des fonds, l’ATLC étant  administrée par 
le PDNU et une fonction Guichet II ayant récemment été créée.   
B. Signification des conclusions de l’évaluation  
 B.1 Tout indique que, même si des améliorations ont été apportées, en particulier en ce qui touche les 
politiques et l’administration, plusieurs enjeux liés aux perceptions, aux facteurs, à la prise en charge par 
les pays, à la portée et au champ d’application ains i qu’aux ressources des PMA demeurent. La démarche 
recommandée de restreindre le CI à l’AT en ce qui c oncerne le développement lié au commerce ainsi que 
de soutenir les réformes stratégiques, le perfectionne ment de la main-d’œuvre et des ressources humaines, 
les réformes douanières, la modification des ins titutions et la réforme du cadre juridique, et non 
l’infrastructure, ne s’est pas produite, ce qui contribue  de manière importante au problème des perceptions 
et des attentes. La demande ministérielle à l’effet d’ examiner les contraintes touchant l’offre, sans qu’on y 
assortisse des lignes directrices ou des critères pour les définir et qu’on fixe des limites extérieures, a accentué le problème. 
 
B.2 La perception que le CI est un processus mené et  pris en charge par les organisations demeure 
bien ancrée, tout comme les différentes perceptions à l’égard de ce pourquoi le CI a, de manière précise, 
été conçu. Enfin, la capacité des PMA de gérer ce processus, et à plus forte raison les résultats, est un 
enjeu inhérent au but énoncé d’un processus mené par le client (PMA). L’introduction du concept du 
donateur-facilitateur principal a eu des effets positifs 
et pourrait continuer d’en avoir, même si on doit accorder une attention importante au rôle du donateur-facilitateur dans chaque pays.  
 
 
3.2.1.2 La qualité des EDIC 
 
Contexte de l’évaluation 
 Les conclusions sont fondées sur : (1) les éléments de l’enquête touchant les pays, (2) une visite de deux 
jours dans les pays, et (3) un examen  des documents pertinents disponibles. 
 L’évaluation a été faite en fonction des résultats à long terme, à moyen terme et à court terme, des 
mesures de performance correspondantes ainsi que d es hypothèses et des risques qui y sont associés, 
comme en fait état l’ Analyse du cadre logique  (annexe A). L’ applicabilité  a été déterminée en fonction 
de sa relation principale avec la gouvernance et la gestion du CI, qui sont distinctes des activités des 
donateurs.   On a utilisé les mesures de performance  suivantes pour évaluer la qualité des EDIC : 
 
1.1.1.1 la mesure dans laquelle les gouvernements des pays participant au CI ont réalisé leurs EDIC ou 
leurs analyses de besoins 
 1.1.1.2  la mesure dans laquelle les gouvern ements des pays participant au CI ont lié leurs EDIC ou leurs 
analyses de besoins aux plans de développement nationaux ou aux DSRP 
 
On a décelé le risque  suivant : Résultats de l’enquête : point de vue 
partagé sur le remaniement du CI 
Moins de la moitié (43 %) des répondants des
PMA croient que les changements touchant la 
structure de gestion à la suite du remaniement sont 
efficaces . 
Source : Annexe E, question 32  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 29 
 
 
  
R.10: Les EDIC et les matrices de plans d’action qui  y sont associées pourraient ne pas entièrement tenir 
compte des points de vue des gouvernements et interven ants des PMA soumis à l’étude et ne pas fournir 
une priorisation et des directives claires en vue de la poursuite de l’action. 
 A. Conclusions de l’évaluation  A.1 État sommaire 
 
A.1.1  Le processus des études diagnostiques sur l’intégration du commerce (EDIC) a progressé et 
continue d’évoluer à mesure que les partenaires tire nt des leçons de l’expérience acquise à partir de 
situations données. Les EDIC s’améliorent graduelleme nt au chapitre du centre d’intérêt, de la précision 
ainsi que de la détermination et de  la priorisation des enjeux. En outr e, en reconnaissance de la nécessité 
d’intégrer le commerce aux processus relatifs aux plans de développement nationaux ou aux documents 
stratégiques sur la réducti on de la pauvreté (DSRP), 
les EDIC ont mis l’accent, dans une certaine mesure, 
sur les liens entre le commerce, le développement économique et la pauvreté. Plusieurs pays ont réalisé 
une EDIC ou sont en voie de le faire. Un membre des pays à la table ronde de départ a même décidé de se servir d’une EDIC comme processus en vue d’une 
planification future.   
 Nonobstant ces améliorations, plusieurs, en particulier au sein de la communauté des PMA, ont l’impression que l’organisation (soit, dans la plupart 
des cas, la Banque mondiale) non seulement dirige le 
processus, mais qu’elle se l’est aussi approprié. Cette 
perception, qui semble refléter fidèlement la réalit é tout en étant efficiente dans une perspective de 
réalisation des tâches, pourrait ne pas favoriser l’instauration d’un sentiment d’appropriation, de 
leadership et d’adhésion de la part des PMA, élémen t qui semble fondamental à la réussite, à terme, du 
processus du CI.  
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 
De façon générale, les résultats de l’enquête confirment la théorie et la croyance partagées par plusieurs 
intervenants de la communauté des PMA selon les quelles le processus des EDIC peut fournir de 
l’information sur la situation en cours, mettre en év idence les enjeux et les probl èmes et servir de feuille 
de route en vue de résoudre les enjeux liés au comm erce. Ces résultats corrobor ent aussi l’existence du 
problème de perception  mentionné précédemment. Il s font ressortir la forte conviction, chez les 
intervenants des trois communautés partenaires, que la  prise en charge du processus du CI par les pays est 
primordiale. [Voir l’annexe E, questions 13, 14, 15, 16 et 17].  
De façon particulière : 51 % des répondants des PMA sont au courant de l’existence des EDIC; 69 % ont 
signalé qu’une EDIC a été menée; 44 % sont fortem ent d’accord et 44 % sont modérément d’accord avec 
l’affirmation selon laquelle les EDIC peuvent combler les besoins de le ur pays en ce qui concerne la 
détermination des enjeux liés au commerce; 73 % sont fortement d’accord et 19 % sont modérément d’accord avec l’affirmation selon laquelle les EDIC peuvent  fournir une feuille de route aux pays pour la 
réalisation des buts et objectifs liés au commerce et à leur participation à l’économie mondiale; 65 % sont Résultats de l’enquête : EDIC 
Les répondants des PMA sont presque unanimement 
d’accord (73 % sont fortement d’accord et 19 % le sont modérément) avec l’affirmation selon laquelle les EDIC peuvent fournir une feuille de route aux 
pays pour la réalisation des buts et objectifs liés au 
commerce et à leur participation à l’économie mondiale. De même, 65 % sont fortement d’accord et 19 % sont modérément d’accord avec l’affirmation selon laquelle les EDIC peuvent fournir un moyen de déterminer les besoins en matière d’assistance technique liée au commerce (ATLC). 
Source : Annexe E, questions 16 et 17 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 30  
 
 fortement d’accord et 19 % sont modérément d’accord  avec l’affirmation selon laquelle les EDIC peuvent 
fournir un moyen de déterminer les besoins en matière d’assistance technique liée au commerce (ATLC).  
A.3  Résultats des entrevues  
 A.3.1 Au cours de cette évaluation, des entrevues et des groupes de discussion ont été menés auprès 
d’un nombre important de personnes des trois collec tivités partenaires. Toutes ont attribué les mêmes 
forces et les mêmes faibl esses au processus des EDIC. 
 A.3.2 Plusieurs parmi les premières EDIC étaient des documents volumineux et mettaient fortement 
l’accent sur l’examen des politiques macroéconomiqu es du pays, accordant beaucoup moins d’importance 
aux conditions microéconomiques et à la détermination d’enjeux et de possibilités liés spécifiquement au 
commerce. Le processus des EDIC était considéré par plusieurs, en particulier au sein des organisations, comme un processus à caractère polyvalent ayant une por tée beaucoup plus large plutôt que comme une 
assise en vue de l’élaboration d’un plan d’action bien défini répondant spécifiquement aux buts et 
objectifs du CI.. 
 A.3.3 Le processus des EDIC semble se rapprocher de son but initialement visé, soit de fournir aux 
pays un outil afin de déterminer leur statut en c ours et d’établir les enjeux et  possibilités liés au commerce 
en plus de déterminer le lien entre le commerce et la  réduction de la pauvreté. Le rôle que peut jouer le 
commerce dans la réduction de la pauvreté n’est cependant pas accepté de manière unanime parmi les 
partenaires du CI et, à coup sûr, parmi t outes les sphères de la société civile.   
 L’inclusion d’une « Matrice de pl an d’action » constitue un élément pos itif, en particulier l’exercice de 
priorisation qui l’accompagne. Cependant, l’examen d’ un certain nombre de documents qui en résultent 
indique qu’ils sont souvent comple xes  et contiennent de longues et laborieuses listes de « choses à 
faire ». Il est manifeste qu’un enjeu ne vient jamais  seul, mais qu’il est lié à toute une gamme d’autres 
enjeux et de problèmes. Malgré cette interdépendan ce, il est nécessaire de reconnaître que les problèmes 
peuvent être réglés à la pièce et en séquence, d’où la nécessité d’élaborer un plan d’action pour mener à 
bien une liste contrôlable de projets prioritaires.  Si le PMA, avec le mentorat et l’aide des organisat ions et du donateur-facilitateur principal, élabore un 
plan d’action contenant des projets pour combler les besoins prioritaires, il di sposera d’un « dossier de 
demande de financement » qui pourra être soumis aux donateurs, qui l’examineront. Un bon dossier de 
demande de financement est davantage suscep tible d’attirer le soutien des donateurs. 
 A.3.4 Plusieurs rapports d’EDIC ainsi que le processus de rechange utilisé par plusieurs pays de la table 
ronde mettent fortement l’accent sur les secteurs prio ritaires comme éléments clés de la croissance des 
exportations . Peu d’attention est accordée au soutien aux exportateurs  et à leur expansion.  L’expérience 
acquise dans plusieurs pays laisse croire qu’un « bon  exportateur » aura du succès peu importe le secteur 
dans lequel il œuvre, alors qu’un exportateur pe u motivé et mal préparé échouera, peu importe, 
également, le secteur auquel il appartient.   B. Signification des conclusions de l’évaluation 
 
Le processus des EDIC a enregistré des progrès et met davantage l’accent sur les besoins du processus du 
CI. Cependant, les EDIC sont largement perçues comme prises en charge, gérées et dirigées par les organisations, une attention factice étant accordée à leur prise en charge et à leur direction par les PMA. 
Cette perception semble refléter la réalité dans une  grande mesure étant donné que : (1) les cadres de 
référence sont souvent écrits à l’aide d’un modèle standard de la Banque mondiale, (2) une équipe de  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 31 
 
 
 conseillers internationaux dirigés par la Banque mondiale se rend dans les pays pour produire l’étude, qui 
est ensuite examinée par la Banque mondiale et  du personnel d’autres organisations à leurs 
administrations centrales avant d’être présentée au PMA pour être examinée. En outre, les discussions en table ronde entourant le rapport se déroulent en géné ral à l’administration centrale d’une organisation. 
 
Il semble que des EDIC simplifiées ou « légères », comme on le mentionne dans certains cercles, 
pourraient être utilisées pour fournir un examen préliminaire de l’état du commerce et des enjeux et pour servir d’outils d’évaluation pour déterminer l’état de  préparation de nouveaux participants potentiels au 
CI. (Voir la section 3.2.10 sur les critères de sélection des pays.)  
 
C. Rajustements possibles 
 
Modifier le processus des EDIC pour qu’il soit davantage dirigé et géré par les PMA, le rôle des agences 
étant modifié pour porter davantage sur le mentorat, celles-ci fournissant des conseils et de l’assistance et encadrant l’équipe du CI dans le cadre du processus.  
 
Encourager ceux qui mettent au point les EDIC à acco rder de l’attention à la fois à l’expansion des 
exportateurs et des exportations.  
D. Impact possible sur les choix 
 
L’adoption de ces démarches contribuerait grandement à faire du  CI un processus « axé sur le client » et 
pris en charge par lui, ce qui assurerait son sou tien. Bien que plus longues à mettre en œuvre et 
légèrement plus coûteuses, ces démarches offriraient  une excellente occasion de mise en valeur du 
potentiel non seulement pour l’équipe du CI, mais ell es favoriseraient aussi la formation de conseillers 
locaux pour l’avenir. 
 
Autre avantage qui en découlerait : on reconnaîtrait que les compétences et la capacité de l’exportateur 
joue un rôle important à l’égard de l’améliorati on de la performance en matière d’exportation. 
 
E.  Recommandations 
 
Il est recommandé que : 
 1. Le CDCI émette des lignes directrices rela tives au fonctionnement du processus des EDIC afin 
que la démarche soit plutôt axée sur le mentorat et l’assistance ainsi que sur l’encadrement de l’équipe du CI du PMA, afin que celle-ci élabore sa propre EDIC et sa propre matrice de plan d’action. [Recommandation choisie n
o 1] 
   
2. Le personnel de l’organisation, qui est res ponsable du processus des EDIC, encourage ceux qui 
mettent au point ces études à accorder de l’attention à la formation des exportateurs en vue de l’évaluation 
des besoins du PMA.  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 32  
 
 3.2.2 État des cinq pays à la table ronde 
 
Contexte de l’évaluation 
 
Les conclusions sont fondées sur (1) une visite de de ux jours des pays et (2) un examen des documents 
pertinents disponibles. 
 L’évaluation a été faite en fonction des résultats  à long terme, à moyen terme et à court terme , des 
mesures de performance correspondantes ainsi que d es hypothèses et des risques qui y sont associés, 
comme en fait état l’ Analyse du cadre logique  (annexe A).  La pertinence  a été évaluée par rapport à 
l’applicabilité aux PMA des résultats et de leurs m esures de rendement, les PMA étant considérés de 
manière distincte des organisations centrales et des donateurs. Le caractère approprié  a été évalué par 
rapport au degré de prévisibilité raisonnable actuel  des résultats et des mesures de rendement 
correspondantes, compte tenu d’une expérience du PMA à l’égard du CI et du de gré de développement du 
CI dans ce pays.   
 
On a établi les hypothèses  suivantes : 
 Hypothèses liées au résultat à long terme
 
 A.2 Les PMA maintiendront le CI parmi les priorit és de leur stratégie de développement nationale. 
A.4 Les gouvernements des PMA se sont engagés à assurer une bonne gouvernance et à créer un 
cadre commercial ouvert et stable. 
A.5 Les activités liées au commerce visent les popul ations à faible revenu (hommes et femmes). 
 Hypothèses liées au résultat à moyen terme
 
 
A.6 Les politiques, le leadership et l’orientation des PMA favorisent l’inclus ion du commerce dans les 
plans de développement nationaux ou dans les DSRP. 
A.7 Les donateurs sont disposés à faire correspondr e leurs priorités avec celles qu’ont énoncées les 
PMA (point de vue des PMA). 
A.8 Les PMA sont en mesure de traduire leurs prescriptions en matière de politiques en projets 
applicables. 
A.9 Les attentes politiques de soutien de la pa rt de la société civile sont réalistes. 
A.10 Les gouvernements des PMA choisissent de promouvoir des activités économiques reposant sur 
des assises larges comprenant des projets à forte intensité de main-d’œuvre et de capital afin 
d’accroître leurs revenus d’exportation. 
A.11 Les services de soutien des entreprises et du commerce pour les exportateurs urbains et ruraux 
répondent aux besoins des entreprises, y compris à ceux des exportateurs. 
A.12 Les services de soutien des entreprises et du commerce sont assurés par des fournisseurs publics 
et privés. 
A.13 Les hauts représentants des PMA assurent le lead ership et l’orientation nécessaires au chapitre 
des politiques afin de soutenir le commerce en priorité. 
A.14 Les gouvernements des PMA se sont engag és à rehausser les compétences des ressources 
humaines, au besoin, afin d’assurer la réa lisation des priorités liées au commerce. 
A.15 Les gouvernements des PMA se sont engagés à assurer la disponibilité des ressources (humaines 
et financières) nécessaires pour répondre aux priorités en matière de commerce. 
A.17 Les gouvernements des PMA et les structures du CI  se sont pleinement engagés à l’égard d’une 
démarche fondée sur les résultats. 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 33 
 
 
 Hypothèses liées au résultat à court terme  
 A.21 Le leadership assuré par les hauts représentant s des PMA favorise l’engagement, le soutien et 
l’intérêt. 
A.22 Le centre de liaison est efficace, agissant comme  leader, coordonnateur et centre d’information et 
de points de vue pour la mise en œuvre du CI. 
A.23 Tous les groupes d’intervenants des PMA partic ipent activement à la conception, à la mise en 
œuvre et à la surveillance des activités du CI. 
A.24 Du financement local est disponible pour souten ir les activités du CI (y compris les changements 
organisationnels) à l’égard desquelles les PMA se sont engagés. 
A.25   Les gouvernements des PMA procéderont aux changements organisationnels nécessaires à l’appui 
des activités de planification et de mise en œuvre du CI. 
A.26 Les plans des pays donateurs à l’égard des pays visés par le CI prévoient le soutien des activités 
prioritaires du CI, en particulier celles comprises dans les DSRP. 
 
Les risques  suivants ont été relevés : 
 Risque lié au résultat à long terme
 : 
R.1 Les exportations des PMA sont à risque à mo ins qu’on crée un cadre commercial plus favorable 
et qu’on améliore l’accès au marché. 
 
Risque lié au résultat à moyen terme  : 
R.2 Les objectifs liés au CI des organisations centrales , des pays donateurs et des PMA sont en conflit 
ou ne sont pas suffisamment harmonisés (point de vue des PMA). 
 Risques liés au résultat à court terme
 : 
R.7 La communication avec les intervenants n’est pas suffisante pour assurer une adhésion efficace. 
R.8 L’exécution des projets pourrait être menacée si la  continuité et la planification de la succession 
sont insuffisantes au niveau des pays. 
R.9 La capacité d’absorption au sein des PMA n’est pas à la hauteur du rythme potentiel de mise en 
œuvre des initiatives du CI. 
R.10  Les EDIC et les matrices de plans d’action qui les accompagnent pourraient ne pas pleinement 
tenir compte des points de vues des gouvernements et  intervenants des PMA et ne pas assurer une 
priorisation et un encadrement clairs en vue d’actions futures. 
 
Contraintes de l’évaluation  
 La principale contrainte fut le dé lai extrêmement court entre l’avis re latif à l’octroi du contrat et la 
présentation du rapport final; ce délai n’était que d’e nviron 19 semaines. C’est pourquoi on a dû exécuter 
en parallèle certaines fonctions qui auraient pu être remplies plus efficacement en séquence. Ces contraintes de temps ont également eu des incidences sur la logistique d’organi sation des visites dans les 
pays, qui devait dans certains cas être déployée à des moments qui ne convenaient pas aux PMA. Le degré de participation à l’enquête él ectronique, dont le délai d’exécution était serré, a été moins important 
en raison, en partie, du départ en vacan ces de plusieurs participants possibles. 
   WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 34  
 
 3.2.2.1 Bangladesh : Rapport d’état des pays à la table ronde 
 
A. Conclusions de l’évaluation 
 A.1 État sommaire 
 
A.1.1 Le gouvernement du Bangladesh dispose d’un DS RP provisoire daté de mars 2003 et, bien qu’on 
y fasse état du développement économique et d’un cad re commercial favorable, il y a peu de référence 
directe au commerce sauf dans les discussions sectoriell es sur la fabrication et l’agriculture. Néanmoins, 
tout semble indiquer que le gouvernement du Banglad esh pourrait considérer l’expansion du commerce 
comme essentiel à la croissance économique et à la réduction de la pauvreté, l’engagement ayant été 
inclus dans le Programme d’acti on 2001-2010 présenté à la troisième Conférence de l’ONU sur les PMA 
en mai 2001.   A.1.2 Le CI est appuyé par le ministère du Comme rce (MC), par un focal point et par un Comité 
directeur du CI (équivalent du CDN). Le Bangladesh ét ant l’un des cinq pays à la table ronde non touchés 
par le CI « remanié », il doit faire l’objet d’une EDIC, et ce, même s’il a reçu une approbation de 
financement de 300 000 $ en 2002 en vertu du Guichet I. Ce financement a été utilisé pour le projet 
intitulé « Marketing Skills Development Sche me for Leather Sector in Bangladesh ».  
 A.1.3 Une réunion en table ronde (RTB) a eu lieu en juin 1999, au cours de laquelle on a souligné le 
degré de sensibilisation au CI et à la suite de la quelle on a établi une liste  de 11 projets hautement 
prioritaires. Malgré cela, un processus d’EDIC me ttant en présence un important groupe représentatif 
d’intervenants est envisagé, qui pourrait préciser les pr iorités et renforcer le lien entre le CI, le commerce 
et le DSRP final.  A.2 Résultats de l’enquête 
 
Près de six répondants sur 10 (58 %) à l’enquête ont e xprimé les poins de vue des intervenants des PMA. 
Leurs réflexions collectives sont exposées à l’annexe E.  On n’a pas tenté de répartitions par pays, ce qui 
aurait réduit la taille moyenne de l’échantillon par pays en dessous des normes statistiques.   
 A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1 Des entrevues et des groupes de discu ssion ont été menés avec des fonctionnaires du 
gouvernement (Finances et MC), le secteur privé (Chambre  de commerce) et la société civile (universités, 
un groupe de réflexion sociale et un groupe de recherche). Bien que les points de vues varient, la plupart 
des intervenants semblaient être  d’avis que le CI pouvait améliore r le commerce, ce qui pourrait 
contribuer à réduire la pauvreté.   A.3.2 La réunion en table ronde de 1999 était dirigée par le ministère du Commerce (MC), qui représentait le gouvernement du Bangladesh, et me ttait aussi en présence des représentants des 
organisations centrales, du secteur privé et d’organismes de la société civile ainsi que des spécialistes 
indépendants. Après l’atelier, le MC, de concert avec  le comité directeur et avec l’aide de spécialistes 
indépendants, a préparé un document préliminaire à l’intention des partenaires en matière de 
développement du pays. Ce document inventoriait 28 projets prioritaires destinés à répondre aux besoins 
en matière d’ATRC; avec le temps, à la suite de l’ apport de divers ministères, du secteur privé et de la 
Chambre de commerce, cette liste a été augmentée à 42 projets.  
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 35 
 
 
 A.3.3 Le MC a pris l’initiative de réduire cette liste à 11 projets hautement prioritaires, dont les 
suivants : renforcement des capacités du ministère de l’Agriculture, recherche et surveillance de la 
production d’épices et de condiments, initiatives de déve loppement de produits et  de diversification des 
marchés pour l’industrie du vêtement, fondation d’un in stitut de la mode pour le secteur et établissement 
d’un réseau mettant en présence la Chambre de commerce et les associations. 
 
A.3.4 Le projet de perfectionnement des compétence s en marketing du CI, qui a débuté en septembre 
2002, a été financé et mis en œuvre conjointement par le CCI et la Chambre de commerce et d’industrie 
de Dacca. Ce projet vise la mise en œuvre d’ac tivités d’enquête et de recherche complètes pour les 
industries du cuir afin de déterminer les forces, faib lesses, possibilités et menaces.  Même si ce projet est 
en cours, tout indique qu’il n’a pas encore produit de  résultats mesurables concrets et qu’il en est encore 
au stade de l’analyse et de la planification.  A.3.5 Les projets de type ATLC, qui sont souvent li és à la politique sur le commerce, ont été soutenus 
et mis en œuvre par un certain nombre de donate urs bilatéraux et par la Banque asiatique de 
développement. L’assistance qui sera fournie par la BM au cours des deux prochaines années sera 
concentrée sur l’expansion des exportations et la co mpétitivité, les entreprises d’État et les réformes 
bancaires ainsi que sur l’administration douanière, l’én ergie, les routes, l’agriculture, l’éducation et la 
santé. Reste à déterminer le degré de complémentarité de ces projets d’assistance.   A.3.6 Les participants du secteur public ont fait valoir que les contraintes de gestion de l’offre et les 
compétences en matière de négociation commerciale  constituaient des enjeux clés. Ils ont également 
souligné le travail d’assistance technique et de perf ectionnement des compétences en cours de réalisation 
par l’OMC, laissant entendre qu’il devrait se poursuiv re au-delà des activités annuelles. Le Bangladesh 
est bien engagé dans le processus de l’OMC, ay ant organisé la deuxième Réunion des ministres du 
commerce des PMA en vue d’échanger des idées et de coordonner les points de vue défendus afin 
d’établir une position commune pour les PMA à la ci nquième Réunion ministérielle de l’OMC, qui se 
tiendra prochainement, de là l’importance accordée  à la politique du commerce et aux négociations 
commerciales dans l’évaluation des besoins.  A.3.7 Le secteur privé s’est montré favorable en pr incipe au CI et a indiqué que les chambres de 
commerce pourraient aussi recourir à l’ATLC (de là l’établissement de l’un des 11 projets prioritaires). Il 
a aussi souligné la nécessité d’un leadership et d’un engagement à l’intérieur du pays ainsi que le besoin 
de régler plusieurs autres enjeux liés au commerce : le perfectionnement des ressources humaines, les 
installations d’infrastructure, l’amélioration de la gouvernance, y compris la faiblesse des capacités 
institutionnelles et administratives nationales, sont considérés comme des contraintes majeures à l’égard 
de la gestion de l’offre et comme des défis de premier ordre qui menacent la capacité du pays de 
promouvoir le commerce international et de diversif ier ses exportations. D’autres contraintes liées à 
l’offre ont été soulignées : procédures et ser vices douaniers, amélioration des compétences et 
perfectionnement professionnel, technologies de l’in formation dans le domaine du commerce, panier 
d’exportations peu diversifié et rapport entre la qualité des biens et la compétitivité des prix, sous-
développement des services de facilitation du commerce, base industrielle peu diversifiée, installations 
d’infrastructure inadéquates (ports et routes, produc tion d’électricité et réseau de télécommunications). 
 
A.3.6 Même s’ils ne sont pas bien informés à propos  du processus du CI et même s’ils n’y participent 
pas, les groupes de la société civile ont exprimé leur  soutien aux concepts et se sont dits disposés à y 
participer et à s’associer au secteur privé. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 36  
 
 B.  Signification des résultats de l’évaluation 
 
B.1.1 Le ministère du Commerce a formé un comité directeur du CI (équivalent du CDN) composé de représentants des ministères et organisations et du sect eur privé ainsi que de spécialistes indépendants, 
afin de résoudre les enjeux commerciaux qui se dégage nt du plan d’action international. L’ajout d’un 
éventail plus large d’intervenants, y compris de repr ésentants de la société civile, pourrait renforcer le 
CDN et favoriser l’adhésion des participants au processus du CI.    B.1.2 Même si des tables rondes ont eu lieu en 1999 et même si certains projets prioritaires ont été mentionnés, un processus relatif à l’EDIC mettant en présence un groupe représentatif d’intervenants 
pourrait toujours s’avérer avantageux pour préciser davantage les priorités stratégiques liées au 
commerce. Il pourrait aussi permettre de départager en détail les enjeux reliés à la politique du commerce 
des préoccupations en matière d’expansion du commerce et de gestion de l’offre. La matrice de plan 
d’action pourrait permettre de  déterminer les buts et objectifs mesura bles ainsi que les projets prioritaires 
en vue de résoudre des enjeux ou problèmes précis. Un plan d’action clairement défini pourrait aussi 
contribuer à mieux cibler, attirer et orienter le s outien bilatéral et multilatéral des pays donateurs. 
 B.1.3 Même si un certain nombre de donateurs bilatéra ux sont actifs dans le pays, tout comme deux des 
organisations centrales du CI et la BAsD, tout se mble indiquer que les activités des pays donateurs ne 
sont pas très coordonnées.   
B.1.4 Le projet du secteur du cuir est en cours, mais  il semble avoir atteint un plateau. Les intervenants 
ont peut-être perdu de vue les buts et objectifs ainsi que les résultats désirés à l’égard de ce projet.  
 
C. Rajustements possibles 
 C.1.1 Même si des progrès ont été enregistrés à l’ég ard du CI, ils ont ralenti et semblent quelque peu 
entravés par la nécessité d’y apporter des éclaircissement s. De même, le projet du CI à l’appui du secteur 
du cuir semble avoir perdu de l’élan après la première « étape de l’étude ».  C.1.2 L’engagement du gouvernement d’intégrer le co mmerce semble assuré, mais il semble nécessaire 
de prioriser et d’équilibrer les e fforts à l’égard de la politique du co mmerce (négociations commerciales) 
et de l’expansion du commerce. 
 C.1.3 Même si le commerce semble reconnu comme un moteur important de croissance économique qui peut favoriser le développement global, le degré d’attention dont il fait l’objet dans le DSRP final est 
critique.  
 
C.1.4 Au lieu du recours à plusieurs pays donateurs qui  seraient actifs dans le pays, la désignation d’un 
donateur-facilitateur principal pourrait faciliter la mi se au point de plans concrets et faciliter la 
coordination des pays donateurs.  
 
D. Impacts possibles des choix 
 D.1.1 Si on ne réussit pas à examiner et à rééval uer les enjeux mentionnés précédemment, le processus 
du CI continuera probablement de pr ogresser lentement et la longue liste d’enjeux exigeant de l’attention 
restera inchangée. 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 37 
 
 
 E. Recommandations 
 
Il est recommandé que : 
 1. Des efforts soient faits pour définir et favor iser un mentorat ou une assistance sur une base active 
de la part d’un donate ur-facilitateur principal.  [Recommandation choisie n
o 2] 
 2. Le CDN (comité directeur du Bangladesh) élargisse sa participation de manière à inclure la représentation d’intervenants supplémentaires.  
3. Le gouvernement, de concert avec le focal poi nt et avec l’aide des représentants locaux de 
l’organisation centrale, envisage de lancer un processu s d’EDIC pour reconfirmer et parfaire les priorités 
et intensifier les efforts en vue de l’inté gration complète du commerce au DSRP final. [Recommandation 
choisie n
o 3] 
 4. Le focal point prenne l’initiative et examine le  projet du secteur du cuir du CI dans l’optique de 
reconfirmer ses buts et objectifs et d’obtenir l’accord des intervenants clés relativement aux jalons ou aux 
cibles mesurables clés et mette au point un plan d’ action précis en vue de faire avancer le projet. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 38  
 
 3.2.2.2 Haïti : Rapport d’état des pays à la table ronde 
 
A.  Conclusions de l’évaluation 
 A.1  État sommaire 
 
Le CI est soutenu par le ministre du Commerce et de l’Industrie (MCI), mais le degré de sensibilisation 
dans le pays et au sein du gouvernement est en géné ral peu élevé. Le focal point est dirigé par une 
personne très dévouée qui est bien au fait du CI, mais qui manque à la fois de ressources financières et 
humaines pour gérer le processus. Haïti, qui est l’un des cinq participants originaux, ne dispose pas 
d’EDIC. Toutefois, on y a institué un processus qui tient lieu d’EDIC et qui a donné lieu à une table 
ronde, en mai 2003. Il n’y a pas de DSRP en Haïti et le commerce ne semble pas avoir été intégré 
officiellement à aucun plan national.  
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Près de six répondants sur 10 (58 %) à l’enquête ont e xprimé les poins de vue des intervenants des PMA. 
Leurs réflexions collectives sont exposées à l’annexe E.  On n’a pas tenté de répartitions par pays, ce qui 
aurait réduit la taille moyenne de l’échantillon par pays en dessous des normes statistiques.   
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussions 
 A.3.1  Le MCI a produit un document préliminaire qui tr ace les grandes lignes de la nouvelle orientation 
et de la stratégie en matière de commerce interna tional. On y recommande l’établissement des priorités 
suivantes en vue d’améliorer le commerce : déterm iner des marchés à créneaux nouveaux; choisir des 
produits et des services et consigner de l’informat ion sur les marchés visés; évaluer et corriger les 
obstacles à l’accroissement de la production; coordonne r l’action de toutes les parties concernées par les 
buts du CI. Ce document découle d’une table ronde tenue en mai 2003, à laquelle participaient des 
représentants du secteur privé.  A.3.2 Le centre de liaison du CÌ est dirigé par une  personne très dévouée et motivée, mais ne disposant 
pas, apparemment, des ressources financières et hum aines nécessaires à l’administration du processus. 
Des répondants ont fait valoir qu’il fallait un focal poi nt bénéficiant de toutes les ressources nécessaires 
pour faciliter les progrès.  A.3.3.3 Des discussions avec des re présentants des organisations, des pa ys donateurs et de la banque de 
développement régionale, en plus des chefs de projet s parrainés par les pays donateurs, ont confirmé que 
tout le groupe n’était en général pas au fait de l’ex istence du CI, encore moins de ses buts et objectifs. 
Même les représentants ayant un mandat clair en matière de réduction de la pauvreté n’étaient pas du tout au courant.   A.3.3.4 À titre d’exemple, le représentant de la Ba nque interaméricaine de développement (BID) n’était 
pas du tout au courant du CI; il était intrigué par le  processus et s’est montré des plus favorables à ses 
buts. La BID a mis au point une base de données pour la  détermination du niveau des projets, concentrant 
son attention sur les secteurs de l’agriculture et de la  santé. Même si cette tâche a été menée à terme, la 
BID n’a pas réussi, jusqu’à maintenant, à amener le  gouvernement (même ministère que le focal point) à 
prendre en charge la base de données. De même, de ux chefs de projets, bénéficiant du financement de 
différents donateurs et engagés dans des projets de  développement liés au commerce presque identiques 
pour deux produits agricoles différents, n’étaient pas au  courant du CI et ne se connaissaient même pas 
l’un l’autre.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 39 
 
 
  
Selon le focal point, la somme de 300 000 $ disponible du CI pour l’EDIC vise à financer la phase expérimentale du CI. Elle servira à structurer le CI, comme le mentionne un document intitulé « Les 
Réalisations du Cadre Intégré » . Une EDIC et un plan d’action sont prévus dans le document de même 
que l’organisation d’une campagne d’information pub lique sur le CI et un programme d’aide à la 
formation à tous les niveaux.  
 
B. Signification des conclusions de l’évaluation   
On constate un manque grave de sensibilisation, de cap acités en ce qui concerne le centre de liaison, de 
soutien gouvernemental et de leader ship, ce qui nuit à tous les efforts liés au CI. En outre, on ne peut 
affirmer clairement que l’intégration du commerce aux plans de développement a été acceptée comme un 
concept valable au sein du gouvernement haïtien.  
 
C. Rajustements possibles 
 Les éléments nécessaires à l’intérieur du pays à l’ appui d’un dénouement fruct ueux du processus du CI en 
vue de l’établissement d’un plan d’activités appli cable ne semblent pas être en place malgré le 
dévouement des personnes qui y participent directemen t. On devrait encourager le gouvernement d’Haïti 
à examiner le CI et sa contribution possible à l’amélio ration du commerce et à la réduction de la pauvreté. 
 
D. Incidences possibles des choix arrêtés 
 
Si on n’arrive pas à rassembler les éléments nécessaires, il n’y aura probablement aucune amélioration 
mesurable de la situation actuelle.   
Le soutien et le leadership des hautes instances gouv ernementales en vue d’un engagement sans réserve à 
l’égard du processus du CI devrait mener à l’établissem ent d’un plan d’action visant à résoudre les enjeux 
liés au commerce et susceptible de mener à la repri se de l’économie et à la réduction de la pauvreté. 
 
E. Recommandations 
 Il est recommandé que : 
 1. Des démarches soient faites par les organi sations centrales afin d’engager le gouvernement 
haïtien dans un dialogue da ns le but d’obtenir le soutien des hautes instances gouvernementales à l’égard 
du CI et de ses buts et objectifs. 
 
2. On fournisse au focal point toutes les ressources nécessaires, y compris des ressources humaines et financières, en vue d’assurer une gestion adéquate du processus du CI. [Recommandation choisie n
o 4] 
 3. Une campagne de sensibilisation soit prépar ée et lancée dans le but d’amener davantage 
d’intervenants à participer plus pleinement au processus. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 40  
 
 3.2.2.3 Ouganda:  Rapport d’état des pays à la table ronde 
 
A. Conclusions de l’évaluation  
 
A.1. État sommaire 
 L’Ouganda dispose d’un DSRP terminé en mars 2002, qui comporte certains éléments liés au commerce. 
La situation est actuellement en cours d’examen av ec l’aide du Conseil de promotion d’exportation de 
l’Ouganda. Il est possible que le commerce fasse l’objet  d’une attention grandissante et soit de plus en 
plus intégré dans les DSRP révisés.  
 
L’Ouganda étant l’un des cinq pays originaires de la  Table ronde, on n’y a jamais réalisé d’EDIC et le 
gouvernement a toujours refusé d’en faire, faisant valo ir qu’il existait déjà su ffisamment d’études et que 
ce dont avait besoin le pays, c’était un plan d’acti on visant à résoudre les enje ux prioritaires, notamment 
ceux liés à la capacité au chapitre des politiques et relevant des négociations commerciales. Le Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI pour l’EDIC (300 000 $) a été consacré à d’autres mesures d’expansion 
du commerce et de réduc tion de la pauvreté. 
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Près de six répondants sur dix (58 %) à l’enquête ont e xprimé les poins de vue d es intervenants des PMA. 
Leurs réflexions collectives sont exposées à l’annexe E.  On n’a pas tenté de répartitions par pays, ce qui 
aurait réduit la taille moyenne de l’échantillon par pays en dessous des normes statistiques.   
 
A.3. Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 A.3.1  Des entrevues et des groupes de discussions ont été réalisés auprès d’un large groupe représentatif 
d’intervenants, dont des fonctionnaires du gouvernem ent et des représentants du CDN, du Conseil de 
promotion d’exportation de l’Ouganda, des associations  industrielles, des producteurs agricoles, de la 
société civile et des organisations. Le degré de partic ipation et le soutien actif du focal point démontrent 
l’intérêt manifesté à l’égard des enjeux liés au commerce en Ouganda.  
A.3.2. Le focal point et le Comité directeur national (CDN) relèvent du ministère du Tourisme, du 
Commerce et de l’Industrie (MTCI); le CDN est  composé de fonctionnaires gouvernementaux, de 
représentants du Conseil de promoti on d’exportation de l’Ouganda et tr availle en collaboration avec le 
Comité responsable de la Stra tégie nationale d’exportation
12. Le gouvernement a également formé un 
Comité interinstitutionnel du commerce, dont le rôle est de servir de forum de consultation sur la 
politique du commerce et de groupe de négociation des accords commerciaux.   
 Le gouvernement de l’Ouganda s’est opposé fermement à la réalisation d’une EDIC , faisant valoir que le 
pays disposait déjà de suffisamment d’études et de diagnostics. Les hauts fonctionnaires ont dit croire que 
les organisations centrales du CI étaient fermemen t opposées à l’initiative - mais qu’elles s’y étaient 
finalement ralliées et les avaient approuvées - visant  à consacrer le budget du CI (300 000 $) à quatre 
autres activités : (1) des stratégies d’exportation sector ielles; (2) des comités interinstitutionnels sur le 
commerce comprenant des ministères sectoriels; (3) un réseau de formateurs; (4) un rapport de 
                                                     
 
12 Cette stratégie résulte du Forum des cadres des régions sur les stratégies d’exportation organisé par le 
Comité interinstitutionnel du commerce pour la Semaine africaine du comme rce, qui a eu lieu à Naïrobi en 
novembre 2001 dans le cadre d’un Programme intégré conjoint d’assistance technique (PICAT) pour des pays 
africains choisis.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 41 
 
 
 compilation pour la consignation des données pertinentes et la mise à jour des études économiques 
récentes.    Les stratégies d’exportation relativ es au secteur des produits horticoles (fruits et légumes) et des épices 
ont été arrêtées définitivement et lancées en novembre 2002, alors que le MTCI prépare un plan de travail 
en vue de la préparation de stratégies d’exporta tion en matière d’ATRC pour les autres secteurs de 
produits, soit la soie et les légumineuses (y compris les herbes et les haricots). Dans les deux cas, on a 
recouru à une démarche axée sur l’« accompagnement » et l’« autonomie ». Les activités du secteur privé porteront principalement sur la préparation des st ratégies sectorielles et l’exécution d’activités conçues 
pour produire des résultats concrets pour les producteurs de soie et de  légumineuses et, de ce fait, réduire 
la pauvreté dans les zones rurales. 
 Le CI a aussi aidé le Comité interinstitutionne l du commerce à s’occuper des enjeux critiques se 
rapportant au Système commercial multilatéral (SCM).  La CNUCED a réalisé des travaux dans le 
domaine de la mise en valeur du potentiel institutionnel pour les négociations commerciales et la 
formulation de politiques; pour ce faire, elle a princi palement renforcé la mise en valeur du potentiel du 
Comité interinstitutionnel du commerce. Quant au proj et de Stratégie nationale d’exportation, il vise à 
aider à la préparation d’ateliers et de séminaires de formation en vue de la création d’un réseau de 
formateurs pour le système de commerce mu ltilatéral établi dans le cadre du PICAT.  
 Un modèle de stratégie mis au point par le CCI est utilisé comme guide général pour  la formulation de la 
stratégie. Dix produits sont envisagés pour le secteu r des services. Ces initiatives s’inscrivent dans le CI-
ATRC, le CCI étant l’organisation de mise en œuvr e, et les efforts se poursuivent afin de répéter 
l’assistance au projet-pilote fournie dans le cadre du projet des secteurs de la soie et des légumes. Les 
producteurs de soie et de légumes des autres parties du pays ont exercé des pressions sur le gouvernement 
pour qu’il leur fournisse une formation et des contact s commerciaux semblables. Dans le cas des légumes, 
le besoin semble plus urgent, les conditions de sécheresse dans la sous-région ayant nui à la production. 
 L’importance et le potentiel d’exportation croissants du secteur des services sont maintenant reconnus et 
on présente celui-ci comme l’un des secteurs clés de croissance future. De même, un cadre de référence a été préparé en vue de la compilation d’une étude co mmerciale diagnostique pour le secteur des services. 
Un conseiller national compétent a été recommandé pour la réalisation de l’étude, qui a été prévue pour 
cette année (2003), bien qu’un financement additionnel de  la part des pays donateurs reste encore à être 
confirmé.  A.3.3 Même si l’Ouganda adopte une démarche différente et plutôt uniq ue en ce qui concerne le CI, le 
pays dispose d’un certain nombre d’ingrédients de ré ussite clés, notamment l’engagement du focal point 
et un CDN qui compte un groupe représentatif d’interv enants. Des mesures précise s à l’égard d’un plan 
d’action ferme ont été prises, en particulier à l’égard de secteurs prioritaires précis, et tout semble indiquer qu’un cadre commercial favorable est en place.  Malgré les progrès accomplis et les manifestations d’ engagement et de soutien gouvernemental à l’égard 
du CI, la coordination et les plans de suivi touchant les activités spécifiques ne sont pas clairs et il semble 
y avoir double emploi en ce qui concerne la gesti on des enjeux liés au commerce entre le ministère de 
l’Agriculture et le MTCI. Certains répondants ont également fait allusion à des engorgements et à un 
accroissement des frais de transaction dans le do maine de l’exportation en raison des mesures de 
maximisation de la rente liées à la facilitation du commerce. Les responsables du Programme de 
l’Ouganda pour les occasions et la politique commerciale ont menti onné qu’il semblait que les activités 
du CI étaient paralysées et qu’il était nécessaire de définir clairement les rôles et responsabilités de 
chaque institution connexe pour fair e avancer à nouveau le processus. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 42  
 
  
Plusieurs participants aux réunions  ou aux groupes de discussions, notamment des hauts fonctionnaires du 
MTCI et d’autres ministères, ne connaissaient pas le CI. Plusieurs bénéficiaires, toutefois, connaissent l’organisation intermédiaire (Conseil de promotion d’ exportation de l’Ouganda) et les résultats obtenus, 
ce qui est plus important que la « popularisation » en soi du CI. Cependant, les représentants des 
organisations et des donateurs se sont révélés très peu au fait du CI, certains d’entre eux affirmant que le 
CI était un petit projet de type « secondaire ».   Pour ce qui est du degré de compétence du centre de liaison, tout indique que le MTCI a acquis très peu 
de potentiel en ce qui concerne le CI. Les représentant s des pays donateurs ont également fait mention de 
la nécessité d’augmenter le potentiel dans toutes le s sphères du secteur public, que ce soit au palier du 
gouvernement central ou à celui des administrations de district. Une coopération accrue entre les ministères et les fonctionnaires serait également profitable.    
B. Signification des conclusions de l’évaluation 
 En tant que participant originaire au CI, l’Ouganda n’était pas tenu de réaliser une EDIC et a choisi une 
démarche différente. On ne sait pas si cette stratégie aura un effet pos itif ou négatif sur les progrès de ce 
pays étant donné qu’il n’a pas encore entièrement pr océdé à l’intégration du commerce aux stratégies de 
réduction de la pauvreté. Des progrès ont toutefois été enregistrés. Par exemple, le niveau de 
compréhension des enjeux du système de commer ce multilatéral (SCM) a augmenté à la suite des 
activités de formation; des études sectorielles sont en cours, qui pourraient mener à l’amélioration de la 
performance commerciale du pays.  
C. Rajustements possibles 
 L’adoption d’une démarche concertée et unifiée à l’ég ard du CI et des enjeux du commerce devrait, de 
façon générale, améliorer le potentie l de réussite. La coopération interi nstitutionnelle et l’intégration des 
politiques entre les ministères relativement aux enjeux sectoriels et aux stratégies sont également de 
nature à produire des résultats positifs.   Les aspects stratégiques et méthodologiques de l’in tégration devraient être corrigés en fonction des 
conditions macroéconomiques actuelles du pays. Le CI pourrait ainsi tirer avantage des leçons acquises 
dans la région.  
D. Incidences possibles sur les choix arrêtés 
 Une perception claire des buts et objectifs à l’échelle nationale de la part de tous les intervenants, y 
compris de la part des donateurs et des organisati ons, pourrait contribuer à amé liorer la coordination des 
activités du CI et à permettre l’intégration du comm erce aux priorités de développement nationales. 
 
E. Recommandations  
 Il est recommandé que : 
 1. Une évaluation du potentiel soit entreprise à l’échelle locale dans le but de déterminer la nécessité 
de renforcer le leadership du MTCI et d’unifier la St ratégie nationale d’exportation et l’équipe centrale du 
CI. 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 43 
 
 
 2. Du mentorat et de l’assistance soient fournis à l’équipe du CI afin de mieux faire connaître le CI, 
en particulier au sein des ministères, comme moye n d’encourager l’intégration complète du commerce 
aux DSRP. [Recommandation choisie no 5] 
 3. Un donateur-facilitateur principal soit recruté ou un représentant d’organisation soit nommé pour 
fournir des conseils et de l’aide au focal point en vue de l’évaluatio n de la gamme d’activités d’ATRC en 
cours dans l’optique de faire en sorte que les activ ités progressent selon des buts et objectifs mesurables et 
pertinents.  [Recommandation choisie n
o 6]  
 4. On encourage le focal point à tenir compte des besoins des entreprises régionales et rurales dans 
l’élaboration des activités futures d’ATRC du CI. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 44  
 
 3.2.2.4  Gambie : Rapport d’état des pays à la table ronde 
 A. Conclusions de l’évaluation  A.1  État sommaire 
 
Le processus du CI, qui a été lancé en avril 2002, ne bénéficie par de l’attention prioritaire du 
gouvernement. Une étude exhaustive a été entreprise et les cinq « piliers » de l’économie nationale 
(horticulture, pêches, arachides, tourisme et fabricati on de produits-créneaux) ont été choisis à un atelier 
national qui a eu lieu en août 2002 lorsque cinq éq uipes ont été formées pour dessiner des stratégies sur 
des activités à mener dans le cadre du projet du CI. Les résultats de cette étude ont été intégrés au Export 
Development Program for The Gambia , qui est en voie d’être complété en consultation avec tous les 
intervenants, y compris l’Union européenne (UE) et le PDNU, et qui sera lancé à l’occasion d’un 
symposium devant se tenir en août 2003.  A.2 Résultats de l’enquête 
 
Près de six répondants sur 10 (58 %) à l’enquête ont e xprimé les poins de vue des intervenants des PMA. 
Leurs réflexions collectives sont exposées à l’annexe E.  On n’a pas tenté de répartitions par pays, ce qui 
aurait réduit la taille moyenne de l’échantillon par pays en dessous des normes statistiques.   
 A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 
A.3.1 Trois groupes de discussion ont été organisés avec des représentants des secteurs du tourisme, des 
pêches et de l’horticulture. Les par ticipants croient que le CI peut êt re une solution aux problèmes de ces 
secteurs et qu’un leadership pourrait faciliter le pro cessus. Le gouvernement, par le biais de son ministère 
du Commerce (MC) ne semble pas s’ être engagé à l’égard des objectifs du CI. Ce ministère doit appuyer 
plus fortement les activités du CI en assurant une larg e participation et en le prenant en charge. Par 
ailleurs, le ministère du Tourisme est bien organi sé et assure un suivi approprié de ses projets dans 
diverses expositions commerciales à l’étranger et à une conférence mondiale. Le ministère du Tourisme et 
de la Culture est très confiant à l’égard du CI et cr oit qu’il peut être avantageux pour la Gambie. Les 
fonctionnaires avec lesquels les évaluateurs se sont en tretenus veulent en accélérer la mise en œuvre. Les 
industries du tourisme et de l’artisanat ont fixé des normes rigoureuses de sorte que ces activités procurent 
de l’emploi à quelque 15 000 personnes.   Les pêches représentent un secteur important et emploient environ 200 000 personnes. Le gouvernement fixe des normes de qualité rigoureuses, qui sont re connues par la Communauté européenne, où une part 
importante de la production de la Gambie est vendue. Les associations concernées accordent une grande 
importance au CI  en tant que source d’aide  technique, institutionnelle et financière. 
 Le secteur de l’horticulture désire manifestement que  le gouvernement exerce plus de leadership. Ce 
secteur, qui est grandement touché par la pauvret é, représente une main-d’œuvre de quelque 25 000 
personnes, constituée en majorité de femmes.  
 
A.3.2 Intégrer le CI n’est pas une priorité pour le gouvernement
13, dont les moyens d’assurer la gestion 
de l’ensemble du processus ou le suivi des activités du CI sont limités. Le principal donateur est le PDNU 
qui, compte tenu de ses ressources limitées, semble très efficace et est présent en Gambie depuis plusieurs 
                                                      
 13 Le DSRP touchant la Gambie est à l’étape de l’évaluation conjointe par le personnel depuis juin 2002.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 45 
 
 
 années. Selon de PDNU, le CI pourrait s’avérer très  profitable pour l’économie de la Gambie s’il était 
bien dirigé et mis en oeuvre.    A.3.3 Tous les intervenants rencontrés (donateurs et gens d’affaires) connaissent le CI et y ont 
manifesté un soutien enthousiaste. Le ministère du T ourisme a une grande conf iance dans le CI et 
aimerait que le processus soit accéléré. Le secteur privé est bien motivé et organisé, même si une 
coordination s’impose entre les organisations et les autres groupes.  A.3.4 Le Centre de liaison, au sein du ministère du Commerce, semble avoir une compréhension limitée 
du processus du CI dans le pays et cet aspect est amplifié par le manque d’intérêt manifesté par le 
ministère à l’égard de ce projet. 
 A.3.5 Il n’y a pas de consensus à l’égard des prin cipaux domaines prioritaires du CI, mais on se montre 
intéressé à obtenir de l’assistance technique, financière et  institutionnelle afin de renforcer la structure et 
le leadership de base du gouvernement.  
 
B. Signification des conclusions de l’évaluation 
 
L’évaluation a permis de déceler un manque d’intérêt au sein du gouvernement à l’égard du commerce, ce qui entrave le dynamisme du CI. On constate un beso in critique d’encadrement externe pour assurer la 
réussite du processus. 
 
C. Rajustements possibles 
 
Le leadership ainsi que la formation technique à l’égard du CI pourraient être renforcés. Des projets 
connexes pourraient être offerts afin d’étoffer davantage le CI. On pourrait,  à cette fin, solliciter le soutien 
des pays qui ont obtenu du succès, en particulier les organisation des pays anglophones voisins, qui 
pourraient aussi permettre à la Gambie de profiter de leur démarche en vue d’assurer la croissance du 
commerce. Un engagement clair de la part du gouvernement et la nomination d’un professionnel 
indépendant et reconnu pour diriger la mise en œuvre du CI pourraient être de s conditions à la poursuite 
de la participation de la Gambie au programme. 
 
D. Impacts possibles des choix arrêtés 
 
Un leadership non équivoque  peut avoir des effets positifs sur le monde des affaires et la communauté des 
donateurs. Un focal point dynamique contribuera à accélér er la mise en œuvre des activités et à rétablir la 
confiance des organisations centrales à l’ égard de la participation du pays. 
 E.  Recommandations 
 
Il est recommandé que : 
1. Le ministère du Commerce manifeste un engagement et un leadership clairs.  
 
2. Un professionnel indépendant soit nommé pour diriger le CI. 
 3. Le centre de liaison et le donateur-facilitateur puissent tr availler ensemble pour obtenir 
l’assistance du donateur ainsi que des pays vois ins dont les programmes d’exportation connaissent du 
succès. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 46  
 
  
3.2.2.5 Tanzanie:  Rapport d’étape sur un pays de la table ronde 
 A. Résultats de l’évaluation  
A.1 Rapport sommaire 
 
Le programme multi donateurs, axé sur le CI, de 24 m illions $US plus, de la Tanzanie est en cours de 
mise en œuvre avec le plus gros projet (BEST) de renforcement de l’environnement d’affaires pour la 
Tanzanie (19 millions $US) qui est censé débuter da ns un proche avenir. La Tanzanie a un CSLP 2000-
2003 qui sera prolongé d’année en année sur une b ase continue Le commerce n’est pas actuellement 
inclus dans le CSLP auquel le processus budgétaire est étroitement lié, mais on pense qu’il le sera dès le 
prochain examen. Un Comité directeur national co ordonne le programme du processus de CI de la 
Tanzanie, soutenu par un agent de coordination à plei n temps. La Tanzanie prévoit une EDIC modifiée 
pour ouvrir la voie à une seconde  génération de projets du CI. 
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques.  
 A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
La Tanzanie est un vieux participant au CI qui n’a donc pas commencé par une EDIC. Néanmoins, la 
Tanzanie est sur le point d’atteindr e les résultats de CI visualisés dans le processus de CI révisé; le 
commerce intégré au CSLP et un programme d’assistan ce technique associée au co mmerce et en reflétant 
les priorités. Aujourd’hui, il existe un soutien éte ndu, d’un bout à l’autre du pays, pour la reconnaissance 
par le gouvernement tanzanien du rôle central que  le secteur privé joue dans le processus de 
développement; la priorité très importante de la  politique gouvernementale  est de maintenir un 
environnement d’affaires propice à la croissance et au développement menés par le secteur privé. 
 
Le processus de CI, qui a débuté en 1999, a été un  peu lent; il a donné lieu à un ensemble intégré et 
important de réformes, appuyées d’un bout à l’autr e du gouvernement et il ne fait aucun doute que le 
processus lui-même a été un contributeur important dans  le changement culturel en cours au sein du 
secteur public tanzanien. Plusieurs facteurs ont joué  un rôle central dans l’actuel succès du CI, en 
Tanzanie : le leadership et l’orientation en matière de politiques, au niveau supérieur; un comité directeur 
composé d’une représentation importante du gouvernemen t et de représentants du secteur privé (la société 
civile choisira bientôt ses propres représentants); et  un agent de coordination spécialisé qui a apporté un 
leadership solide et une coordination globale du processus.  La planification du CI s’est faite dans un environn ement macroéconomique visibl ement amélioré et dans 
un climat d’affaires. Bien que les donateurs et les niv eaux d’affaires supérieurs s outiennent le CI, (et aussi 
un élan continu dans le rythme des réformes), le fait que le processus a pris trop de temps est un sujet de 
préoccupation. Ce n’est que récemment que la sociét é civile, qui semble géné ralement favorable aux 
changements en Tanzanie, mais qui se soucie aussi de savoir si ces réformes ont un impact positif sur les 
hommes et les femmes à faibles revenus dans les zones urbaines et rurales, a été formellement incluse au 
sein des intervenants du CI. 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 47 
 
 
 A.3.2 Bien que le commerce ne soit pas inclus da ns le CSLP actuel, comme un secteur prioritaire ou 
une question de portée générale, il y a des références  faites au commerce et la dernière revue du DSRP a 
une courte section sur la Tanzanie et la mondialisatio n. L’on s’attend que le commerce sera inclus dans le 
CSLP, un peu plus tard cette année, ce qui aura  un impact positif sur les ressources budgétaires que les 
priorités reliées au commerce et au CI recevront. 
 
Le processus de CI a débuté en 1999 avec une évalua tion des besoins initiaux et un processus consultatif 
qui incluait le gouvernement, la communauté des affaires et les donateurs, en se basant sur une stratégie 
antérieure d’exportation de la Banque  mondiale, pour la Tanzanie. Environ 40 projets ont été initialement 
définis et présentés, à Genève, lors d’une table ronde  tanzanienne. Cela a entraîné d’autres consultations 
qui ont culminé dans un document de programme de CI  consolidé  et dans  s on adoption subséquente par 
le groupe consultatif  en 2000. Alors que des projet s d’infrastructure (contraintes du côté de l’offre) 
étaient inclus dans l’évaluation, le Comité directeur national les a exclus de toute considération en vertu 
du CI, car les priorités d’infrastructure étaient couve rtes sous d’autres programmes. Une autre priorité, 
une zone de traitement des exportations, éta it affectée au développement du secteur privé. 
 
Aujourd’hui, il y a pour plus de 24 millions de $U S de projets approuvés et en cours, incluant les 19 
millions de $US du  programme BEST, une politique commerciale ainsi que des projets d’accès aux 
marchés et des projets commerce et pauvreté. Le bu t du programme Best est de réduire la pauvreté en 
améliorant la croissance et le développement des affa ires en Tanzanie, en particulier les micro et petites 
affaires. Il vise à atteindre son but grâce à de me illeurs règlements, en améliorant la résolution des 
disputes commerciales, en renforçant le centre d’inves tissement de Tanzanie, en changeant la culture du 
gouvernement et en autorisant la défense du secteur privé, particulièrement les PME et le secteur 
parallèle.  Les donateurs ont été très actifs à toutes les étapes du processus et le programme BEST est soutenu par 
quatre donateurs bilatéraux dont un assure la coordi nation avec le ministère de l’Industrie et du 
Commerce, au nom des trois autres partenaires. Il n’y a pas d’animateur de donneur, mais le Comité 
directeur national planifie de surveiller les quatre pr ojets du CI par l’intermédiaire d’un seul sous-comité 
pour les quatre projets. Des donateurs se rencontrent régulièrement pour échanger de l’information sur les 
questions de nature commerciale alors que d’autres sont en train de lancer des projets reliés au commerce, en dehors du cadre du CI. L’évaluation n’a pas permis de  déterminer l’envergure de ces activités. Il y a 
peu de contacts directs avec le Comité directeu r du CI, le groupe de travail ou le secrétariat. 
 La Tanzanie planifie une EDIC modifiée, basée sur les nombreuses études qui ont été entreprises au cours des années, pour lancer une deuxième génération de projets du CI.  
Le Comité directeur national se compose actuellement de 26 membres, représentant principalement les 
ministères et agences du gouvernement tanzanien (inclu ant les Bureaux du vice-président et du premier 
ministre) et incluant quatre organismes parapluie du secteu r privé.  Des représentants de la société civile, 
choisis entre eux, rejoindront bientôt le Comité directeur.  A.3.3 Généralement, le niveau de sensibilisation du CI et les liens entre commerce et croissance, emploi 
et pauvreté, est relativement élevé chez les fonctio nnaires du gouvernement, les organisations parapluie 
du secteur privé et les représentants exécutifs du secteur privé. Il n’a pas été possible de déterminer le 
niveau de connaissances au-delà de Dar es Salaam, bien  qu’il y ait des plans pour étendre la consultation 
dans d’autres centres urbains et dans  des centres ruraux plus petits; les re présentants de la société civile 
rencontrés, ne savaient pas grand chose sur le CI, ma is ils étaient plus familiers avec les questions 
relatives à la mondialisation et le commerce et leur impact sur les pauvres. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 48  
 
 A.3.4 Les responsabilités de l’agent de coordination du CI sont de fournir un leadership et de 
coordonner le CI, avec l’aide d’un personnel restrein t. Il a reçu de l’aide pour les outils de bureau 
nécessaires à l’exécution de son mandat. Le CI a été très bien documenté et il est facile de suivre la trace détaillée de son développement en Tanzanie. La planif ication des projets a permis de consulter tous les 
intervenants des secteurs public et pr ivé de façon à élaborer le meilleur plan de projet possible. La mise 
en œuvre du projet BEST a été confiée au Bureau du vice- président et la pleine mise en œuvre n’aura lieu 
que plus tard au cours de l’année. Il est par conséquent  trop tôt pour déterminer si la structure de mise en 
œuvre, qui couvrira plusieurs ministères, agences et organisations, est valable. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 Le programme tanzanien de CI peut potentielleme nt faire une différence marquée au niveau de 
l’environnement d’affaires, en fa veur d’une augmentation des expor tations et du développement des 
affaires locales. Les structures de base nécessai res à l’enchâssement du CI dans les processus de 
planification et d’allocations budgé taires du gouvernement, doivent être  achevées plus tard cette année. 
Les priorités du CI doivent être incluses dans le  processus du CSLP. Avec des plans pour lancer un 
processus d’EDIC modifié, La Tanzanie est prête à lancer une seconde génération d’initiatives liées au CI 
et impliquant un éventail plus large d’intervenants  de l’intérieur. À l’exception d’un animateur de 
donateur, toutes les structures du CI sont en place et fonctionnent. Le souhait a été exprimé de voir les 
donateurs travailler ensemble plus étroitemen t que cela a été le c as jusqu’à maintenant. 
 
La clé du succès de la Tanzanie, jusqu’à maintenant, a été le leadership et l’orientation en matière de 
politiques, au niveau supérieur, un Comité directeur national représentatif et un agent de coordination qui 
fournit le leadership et la coordination nécessaires au près des parties intéressées,  y compris les donateurs. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Quelques observateurs dans le secteur privé et parmi les donateurs, se sont montrés préoccupés par le 
temps que cela a pris pour atteindre le stade actuel. Bi en qu’il eut été désirable de  réduire l’échéancier de 
planification, le résultat semble valoir le temps que cela a pris, particulièrement  à la lumière des énormes 
changements culturels en cours au sein du secteur privé tanzanien. Peut-être que lors de la phase suivante, 
les leçons retenues pourront être appliquées pour ré duire les échéanciers et élargir le processus de 
consultation. Mettre en œuvre un programme d’inform ation plus intensif, pour augmenter la connaissance 
du CI et des liens entre le commerce, la pauvreté et les priorités du gouvernement en matière de commerce, serait d’une grande valeur pour le  ministère du Commerce et de l’Industrie. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 Le CI a été un succès jusqu’à ce jour, bien que le  lancement réussi du programme BEST représente une 
grosse étape, de la planification à la mise en œuvre.  Les leçons retenues de la première génération de 
projets, incluant un élargissement de la consultati on avec les intervenants locaux et une plus grande 
sensibilisation devraient donner une deuxième générati on de CI planifiée plus efficacement avec une 
compréhension et un soutien pl us larges de la part du public. 
 E. Recommandations  
Il est recommandé que: 
 
1. La Tanzanie continue d’augmenter l’efficacité  du CI, en tirant profit de son expérience et des 
leçons retenues jusqu’à ce jour.  WT/IFSC/6/Rev.1 
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2. L’expérience tanzanienne soit activement surve illée par le groupe de travail du CI et que, avec 
l’accord de la Tanzanie, cette expérience serve de modèle à partir duquel les leçons retenues et les bonnes 
pratiques du CI pourront être disséminées auprès des partenaires du CI, en particulier les PMA 
bénéficiaires. 
 
3. la Tanzanie maintienne son intention déclarée d’intégrer le commerce au prochain CSLP et au 
processus budgétaire qui en résultera.  WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 50  
 
 3.2.3 Statut des trois pays participant au CI révisé 
 
Contexte de l’évaluation et contraintes 
 
Le même contexte et les mêmes contraintes s’appliquent que dans 3.2.2 
 
3.2.3.1 Cambodge:  Rapport d’étape sur le pays pilote 
 A. Résultats de l’évaluation  
A.1 Rapport sommaire 
 
A.1.1 Le Cambodge a un CSLP qui date de 2002 et qui est l’aboutissement d’un processus long et 
extrêmement  consultatif, et qui contient un gran d nombre de secteurs et de questions à aborder. 
Cependant, le CSLP est complété pa r un plan de développement ; so cio-économique; ainsi le commerce a 
été entièrement intégré au CSLP. Le gouvernemen t du Cambodge a endossé et embrassé le concept du 
Cadre intégré. Il a mis sur pied l’infrastructure n écessaire sous la forme d’un leadership capable, d’une 
unité de soutien spécialisée et d’un Comité directeu r national pour participer au CI. Il y a aussi une 
reconnaissance claire du fait qu’une condition préalab le au commerce et au développement économique, 
est un climat d’affaires stable, prévisible et propice, af in que les entreprises de toutes sortes, intérieures et 
étrangères, puissent s’établir, fonctionner et se développer à leur potentiel maximum; 
 
A.1.2 Le groupe du CI est devenu propriétaire du processus du CI et a utilisé le processus d’EDIC (délivré en janvier 2002) en adaptant la norme ED IC  TOR pour répondre à ses besoins, utilisant conseils 
et assistance  des organismes, donateurs et experts lo caux, consultant un certain nombre d’intervenants 
pour mettre sur pied un plan d’action avec des projets identifiables et discrets qui répondent aux priorités 
individuelles et aux problèmes reliés au commerce.  La trousse de demande de financement, qui en a 
résulté, a été présentée aux donateurs qui ont réagi favorablement. Le Cambodge est le premier pays 
participant qui est approuvé pour un financement à par tir du nouveau fonds d’affectation spéciale pour le 
CI Window II.  A.1.3 Cela ne veut pas dire que tous les problè mes reliés au commerce ont été résolus et que la 
pauvreté sera éliminée d’ici peu, mais l’évidence mont re que le processus du CI est sur la bonne voie et 
qu’il progresse vers un but et des objectifs défi nis (peut-être pas tout à fait mesurables). 
 
A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques.  
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 
A.3.1.1 Des entrevues et des réunions de gr oupes de discussion ont eu lieu avec l’agent de 
coordination du CI, des membres de l’équipe du  CI, d’autres fonctionnaires du gouvernement, une 
personne représentant un organisme central, le secteur privé (limité à la Chambre de commerce) et des 
groupes de la société civile. Quelques-uns des résultats sont soulignés plus loin. Il faudrait signaler que le 
processus du CI a été soutenu par des initiatives et des activités parrainées par des organismes. 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 51 
 
 
 A.3.1.2 La Banque mondiale est active dans le pays et dans le dossier du CI, jouant un rôle conseil clé 
dans l’adoption d’une loi sur les entreprises commerciales,  par le Conseil des ministres , en avril 2003. La 
Banque mondiale a apporté un soutien technique à l’él aboration d’une ébauche de matrice de politique 
dans le DSRP. Le CI a fourni une ai de financière par le tr uchement du fonds d’affectation spéciale pour le 
CI Window I du projet National Implementation pour s outenir le développement d’une capacité au sein 
de l’équipe centrale du CI. 
 A.3.1.3 Le processus du CI a obtenu l’appui du Trad e Sector Network, un groupe de plus de 50 
membres représentant le gouvernement et le secteur public . Il y a aussi un « Private Sector Forum » (PSF) 
mis sur pied par le secteur privé, en vue de bâtir une relation de partenariat avec le gouvernement. La 
fonction première de ce forum est de faciliter les ac tivités de sept groupes de travail du secteur privé. 
Pourtant bien informée sur le CI, la Chambre de commerce n’a pas été invitée à faire partie de ce groupe d’intervenants.  A.3.1.4 La société civile a fait valoir que le CI est relié aux activités de promotion du commerce et 
que son rôle devrait être de reha usser la capacité de production ou la productivité des entreprises, au 
bénéfice des pauvres et non pas seulement pour le profit. Les toutes petites industries, ainsi que les secteurs de l’agriculture, de l’artisanat et des servi ces limités, peuvent créer des emplois pour les pauvres, 
en particulier dans les zones rurales. Le processus doit néanmoins appartenir au pays et être exploité de 
manière à devenir un projet durable.  
A.3.1.5 Une réunion consultative à propos de l’étude sur l’intégration et la compétitivité commerciale 
a eu lieu en juin 2002, qui a défini et documenté un plan d’actions prioritaire d’assistance technique (AT) 
pour traiter les secteurs de politique suivants , à savoir politique macroéconomique, politique 
commerciale, animation commerciale/douanes et anim ation commerciale/transport plus le secteur des 
études. 
 
A.3.1.6 L’agent de coordination du CI est appuyé  par l’équipe centrale nationale du CI, qui est 
composée de 8 professionnels, spécialistes de l’OMC,  de l’ANASE, de la propriété intellectuelle, du 
développement de lois commerciales, du commer ce intérieur, de la promotion commerciale, du 
développement de sites Web, de l’administ ration et de la formation sur le terrain. 
 
A.3.1.7 Le Cambodge poursuit agressivement ses dé marches pour adhérer à l’OMC et il est passé à 
travers le processus avec l’aide d’organismes centraux comme la CNUCED.  
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 
Le Cambodge a fait de nets progrès grâce à un leadersh ip fort du CI et au soutien des hautes sphères 
gouvernementales. Bien que la consultation des interven ants ait été une caractéristique de ces progrès, il a 
été suggéré que des consultations accrues avec le secteur privé et la société civile, en particulier ceux qui 
traitent avec les populations rurale s, seraient bénéfiques et couvrirai ent un échantillonnage d’intérêts plus 
étendu. De la même façon, alors que le processus du CI  a établi des priorités claires et défini des projets 
spécifiques pour traiter ces dernières, l’introduction d’un  système de gestion axé sur les résultats et visant 
à fournir une boucle sans fin de contrôle, d’évaluati on et de modification, assurerait que les actions 
prévues continuent de répondre aux objectifs ultimes du CI.  L’expérience cambodgienne suggère fortement que le CI  est une approche viable , en tant que processus 
par étape donnant aux PMA un mécanisme qui, par le c ontrôle, la collaboration et l’assistance, (1) peut 
évaluer et analyser la situation commerciale actuelle ; (2) définir les problèmes et les enjeux; (3) élaborer 
un  plan  avec des  projets  identifiés  pour  répondre  aux  besoins  prioritaires; et (4)  déboucher  sur  une WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 52  
 
 « demande de financement » à présenter à tous les donateurs pour examen. La solide demande de 
financement a attiré le soutien de donateurs et généré des fonds, ce pourquoi  le CI a été conçu. De plus, 
ces progrès ont été accomplis en un temps relativement court. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Renforcer et consolider le processus de consultation et  introduire un système formel  de contrôle continu, 
visant à assurer des résultats optimums, aiderait à faire progresser le processus du CI. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 L’approche suggérée améliorerait la sensibilisation et l’engagement d’un éventail plus large 
d’intervenants du pays et fournirait un outil de gestio n pour mesurer les progrès et les résultats concrets. 
 
E. Recommandations 
 Il est recommandé que : 
 1. Le processus de consultation soit revu afin d’élargir la participation des intervenants. 
 2. Soit pris en considération un processus de ges tion axé sur les résultats pour fournir cette boucle 
sans fin de contrôle, d’évaluation et d’ajustement  permettant d’atteindre les objectifs identifiés. 
[Recommandation sélectionnée #7] 
 
3. Le CTCI, avec la permission du gouvernemen t du Cambodge, utilise l’expérience de ce dernier 
dans la mise en œuvre du CI, comme outil de formation pour former et inspirer d’autres PMA et agents de 
coordination du CI, reconnaissant que le développement d’un réseau officiel d’agents de coordination du 
CI pour échanger des idées et transf érer les meilleures pratiques entre pa ys participants, n’aurait pas de 
prix.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 53 
 
 
  
3.2.3.2 Mauritanie: Rapport d’étape sur le pays pilote  A. Résultats de l’évaluation  
A.1 Rapport sommaire 
 
La Mauritanie a fait des progrès. Le dernier DS RP (novembre 2002) identifie clairement le 
développement économique et commercial comme un secteur prioritaire. La liste est longue, des « secteurs » prioritaires (santé, éducation, réforme judiciaire, etc.), ainsi que des problèmes, questions et 
actions nécessaires qui y sont associés et qui ont ét é identifiés. Le secteur de l’économie/affaires est  
inéluctablement en concurrence avec les autres secteu rs et enjeux pour l’attention et les ressources du 
gouvernement. Il n’y a aucune preuve que le commerce, notamment le CI, bénéficiera d’un statut prioritaire qui se traduirait par un large soutien général et financier des principaux membres du 
gouvernement, à travers le processus budgétaire. 
 
Des experts nationaux et internationaux ont fait une EPIC. Une table ronde de suivi s’est réunie et a 
élaboré une matrice de plan d’action qui a in itialement identifié 32 secteurs à problèmes comme 
l’infrastructure, le développement des ressources huma ines, l’environnement des affaires, la gestion des 
ressources naturelles et les questions commerciales. Dans le cadre d’un exercice d’établissement de priorités, on a identifié 9 projets précis répartis en  3 catégories : capacité institutionnelle, facilitation du 
commerce et accès au  marché plus le développeme nt sectoriel (tourisme et produits de la pêche). 
 Un Comité technique de suivi a été constitué avec  quatre sous-comités pour : (1) capacité en matière 
d’affaires internationales, (2) contrôle des normes et  de la qualité, (3) tourisme, (4) la pêche. La 
constitution de ces groupes montre une concentr ation de représentants gouvernementaux avec une 
certaine participation de membres choisis de l’UE  en tant qu’états donateurs et le principal 
donateur/animateur aussi de l’UE.   Toutes les activités de planification avaient donné un certain élan au CI. Cependant, cet élan tombe 
rapidement et la frustration s’installe parmi les prin cipaux participants, alors que le processus semble être 
tombé en panne vers novembre 2002. Aucune activité particulière de mise œuvre n’a démarré et aucun 
résultat concret n’a été obtenu en matière de commerce. 
 
A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques.  
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1 L’évaluation a été en quelque sorte retardée par le fait qu’aucun programme d’évaluation n’avait 
été établi avant l’arrivée de l’évaluateur dans le pays. Ma lgré le fait que l’évaluateur est resté dans le pays 
deux jours de plus que prévu, il n’a pu organiser que quelques réunions relativement courtes avec l’agent 
de coordination du CI, le CMAP, le président du CTS, l’animateur du principal donateur et 
éventuellement un petit groupe de représentants des dona teurs. Malgré leur enga gement personnel envers 
le CI, les personnes impliquées étaient entièrement o ccupées par d’autres questions et d’autres dossiers. 
En soit, cela montre déjà clairement  le besoin d’augmenter la capacité et les ressources pour gérer le CI 
lui-même, alors que l’agent de coordination de ce dern ier tente de le gérer, en même temps que d’autres WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 54  
 
 dossiers, sans ressources humaines et ce qui a semblé n’être que de faibles ressources financières. Ce 
problème de moyens est la principale  cause du délai dans le passage du CI de l’étape de la planification à 
l’étape de la mise en œuvre.   A.3.2 Le Centre mauritanien d’analyse de politique  (CMAP) est une organisation d’analyse de 
politiques nouvellement créée. Les deux personnes qui ont  fait la recherche de l’évaluateur ont été 
profondément impliquées dans l’EPIC,  dans la table ronde de suivi ai nsi que dans l’élaboration et la 
priorisation subséquente de la matrice du plan d’ action. Les quatre documents semblent être bien 
documentés et incluent les commentaires des différe ntes personnes impliquées et des donateurs choisis. 
La matrice de plan d’action qui a initialement identif ié 32 secteurs à problèmes comme l’infrastructure, le 
développement des ressources humaines, l’environne ment des affaires, la gestion des ressources 
naturelles et les questions commerciales. Le CMAP a entrepris un exercice de priorisation et a identifié, 
pour action, neuf projets particuliers. Les projet s tombent dans 3 catégories : accès au marché et 
facilitation du commerce, capacité institutionnelle, déve loppement des secteurs (tourisme et produits de la 
pêche). Chaque projet contient des activités bien défini es et des estimations détaillées des coûts,  bien que 
les donateurs interrogés aient suggéré qu’un certain nombre (pas encore déterminé) des 32 secteurs à 
problèmes étaient déjà abordés par des donateurs bila téraux et que les 9 projets prioritaires étaient en 
réalité des projets pour lesquels aucun fina ncement n’avait été identifié ailleurs.  
 A.3.3 Bien que les donateurs, y compris le principa l donateur/animateur étaient impliqués dans le 
processus, il n’y a aucune preuve que les donateurs / organismes soient prêts à étudier l’ensemble des 
neuf projets prioritaires du CI. L’intérêt des donateurs s’ est manifesté dans des proj ets particuliers; p. ex. 
l’UE a manifesté son intérêt dans un projet de mode rnisation des douanes et l’Italie a financé un petit 
projet. Certains donateurs ont mis de l’avant leur s propres propositions susceptibles de contribuer aux 9 
secteurs prioritaires et certains projets offerts traitent d’autres secteurs parmi les 32 secteurs à problèmes originaux. Cette situation est au cœur des responsabilit és de la personne chargée d’ établir les priorités et 
de coordonner les donateurs. Même si c’est le pays qui a fait la matrice de plan d’action et établi les 
priorités, les donateurs choisis de façon aléatoire priment sur le processus du CI.    A.3.4 L’évaluateur a noté, sur un tableau d’a ffichage d’hôtel, l’annonce d’un séminaire sur 
l’exploration de la stratégie de promotion des micro- entreprises. Bénéficiant de la participation de la 
Mission de l’UE, l’événement  était commandité par le PNUD, par le ministère de l’Économie et du 
Développement et par une association. Le président  du CTS a décrit l’événement comme une initiative du 
CI alors que l’organisateur de la conférence déclarait qu’il n’existait aucun rapport entre les deux, puisque 
microentreprise et petite entreprise sont trop petites pour le CI.  
B.  Signification des résultats de l’évaluation 
 
Le leadership et la capacité de gérer et de mettre en œuvre le CI manquent, alors que tout repose sur les 
épaules d’une seule personne (l’agent de coordina tion a lui-même soulevé le problème de capacité, 
indiquant qu’il avait désespérément besoin de soutie n et de ressources). Certains observateurs ont suggéré 
qu’une telle unité devrait être placée à un niveau de gouvernement plus élevé, pour assurer l’intégration 
de la politique dans tous les ministères. Il est primor dial d’avoir des buts et des objectifs stratégiques bien 
articulés, en utilisant une approche de GAR pour gére r le CI. La question de leadership s’est trouvée 
confirmée de même qu’un manque de soutien de la part des hautes s phères du gouvernement, bien que 
cela apparaisse clairement dans le DSRP. Des évén ements récents survenus dans le pays, associés à 
l’éventualité d’une élection l’année prochaine,  pourraient être préjudiciables au processus. 
 
Cela aiderait de clarifier et d’a ppuyer le rôle du principal donateur/animateur au niveau local, ce qui 
inclut des efforts pour aligner/identifier le soutien de donateurs pour le plan d’action identifié (projets  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 55 
 
 
 prioritaires). Les donateurs sont pour la plupart l’UE ou des états membres de l’UE et il semble bien que 
les représentants des états membres de l’UE ne soient  pas tous au courant de, impliqués dans, ou d’accord 
avec le CI et ses concepts. Le Japon est également un donateur, mais il semble qu’il n’y ait aucun contact 
entre eux.  
Il est nécessaire qu’un ensemble de lignes directrice s convenues soit négocié entre les trois partenaires, 
décrivant les types de projets (portée et couverture)  admissibles à un soutien, provenant de quelle source 
et dans quelles conditions, c.-à-d. cr itères de projet, critères d’admissi bilité, limites de financement pour 
chacune des sources. Tous les partenaires doivent avoir une même compréhension du potentiel et des 
limites de financement d’un plan d’action clairement défini.  C. Ajustements potentiels  
  
La Mauritanie a fait un progrès important en adoptan t le processus du CI; un élan et un enthousiasme 
considérables se sont développés pendant ce qui n’a somme toute été qu’une phase de planification. 
Passer de la planification à la mise en œuvre, représentera un défi important et exigera la levée de 
l’incertitude planant sur le soutien des sphères supé rieures du gouvernement, la résolution du manque de 
capacité de traitement du CI lui-même et du manque apparent d’engagement de  la part du principal 
donateur/animateur et des représentants des organismes.  Bien entendu, la Mauritanie bénéficierait des change ments recommandés dans l’élaboration et la gestion 
du CI. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
Sans un règlement de ces problèmes, en particu lier le manque de soutien des hautes sphères 
gouvernementales et le manque de capacité, il est peu pr obable que le CI puisse av ancer au-delà de ce qui 
a été une phase de planification relativement réussie.   
E. Recommandations 
 
Il est recommandé :  
1. De faire une évaluation de l’agent de coordinati on du CI, pour déterminer le niveau de ressources 
humaines et financières requis et pour identifier l es compétences requises pour gérer le programme de CI 
de façon adéquate. 
 
2. De développer des compétences en communication y compris pour l’agent de coordination du CI 
et le CTS, pour permettre aux initiateurs du CI d’en faire la promotion et d’obtenir le soutien nécessaire 
des hautes sphères gouvernementales ainsi qu’un soutien budgétaire.  [Recommandation # 8 ]   WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 56  
 
 3.2.3.3 Madagascar : Rapport d’étape sur le pays pilote 
 A. Résultats de l’évaluation   A.1 Rapport sommaire 
 Le processus de DSRP à Madagascar a débuté en sep tembre 2000 et a été interrompu pendant huit mois 
en 2002 à cause de la crise à laquelle le pays était confronté. Le DSRP complet a été achevé récemment. L’EPIC a aussi été achevée et la matrice de plan d’ action a été validée lors d’un atelier donné le 17 juillet 
2003 (à Antananarivo). Des représ entants de donateurs et d’orga nismes locaux, ainsi que des 
fonctionnaires, le secteur privé, la société civile et des partenaires en développement ont participé à cet 
atelier. Un groupe de travail constitué de hauts f onctionnaires a été mis sur pied pour surveiller le 
processus du CI et pour réviser/appuyer la matrice de pl an d’action. Il est prévu que la Banque mondiale 
organisera une table ronde de  donateurs, en septembre, pour identifier des projets à financer, provenant de 
la matrice de plan validée.  A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques.   
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1 Pour améliorer la coopération entre les mini stères et pour montrer un véritable engagement 
envers le processus du CI, un groupe de travail a été mis sur pied. Tous les ministères y sont représentés 
par des hauts fonctionnaires. Plusieurs réunions on t eu lieu ainsi que des communications entre les 
membres du groupe pour discuter de l’orientation, du progr amme de travail et de la  façon de superviser le 
processus du CI. Tous les membres du groupe de travail se mblent tout à fait déterminés à concentrer leurs 
efforts sur la réduction de la pauvreté.     
A.3.2 Le gouvernement se montre tout aussi déterm iné à appliquer des politiques sérieuses visant à 
soutenir une croissance durable et à réduire la pauvreté. Ainsi, le DSRP a mis l’accent sur la façon d’améliorer les indicateurs sociaux et de renforcer les activités génératrices de revenus des groupes les 
plus vulnérables. Néanmoins, cel a ne règle pas tous les problèmes du commerce (en particulier du 
commerce international) et n’a pas un impact suffisant sur la pauvreté. Il est prévu que l’EPIC, qui vient 
tout juste d’être achevée, sera intégrée complète ment au DSRP et déposée  lors des réunions de 
coordination des donateurs.  L’ébauche d’EPIC identifie environ 50 secteurs qui ont besoin d’une aide technique. Le document a été présenté en juillet dernier pour valida tion, mais tous les intervenants locaux se sont plaints de n’avoir reçu 
l’ébauche que 48 heures voire 24 heures avant l’atelier de  validation et de ne pas avoir eu le temps de 
l’étudier. Le processus de consultation a en effet besoin d’être amélioré, mais il a pris de la vitesse à la 
suite de la récente décision d’inté grer des représentants du secteur privé au groupe de travail. Une vaste 
consultation de divers intervenants  locaux incluant des représentants de la société civile bénéficiera 
encore davantage au processus du CI.  
A.3.3 Le niveau de sensibilisation au CI semble bas; les intervenants locaux semblent confus et 
beaucoup d’entre eux ont du mal à faire la distinction en tre les objectifs des divers ateliers organisés dans 
le pays. En effet, le processus du CI n’a pas assez de visibilité et au cun atelier de sensibilisation n’a été  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 57 
 
 
 organisé avant que le processus soit mis en marche. La  société civile semble absente et n’a pas été 
impliquée dans le processus. Même les participants  de l’atelier de validation de l’EPIC y compris 
quelques membres du groupe de travail et des représen tants des organismes locaux déclarent ne pas avoir 
été sérieusement impliqués dans le processus du CI/EPIC.  
A.3.4 L’agent de coordination du CI est un haut fonctionnaire du ministère du Commerce. Il est très 
actif et tout à fait résolu à faire réussir le processus du CI. Il connaît très bien le CI  et est tout à fait familier avec ses objectifs. Qui plus est, le groupe de  travail s’engage à ce que tous les défis soient 
correctement abordés dans le nouveau contex te d’un processus de consultation étendue. 
 
Le gouvernement a aussi accompli des progrès importa nts pour améliorer la transparence et la 
gouvernance à tous les niveaux de l’administration publique, ce qui améliorerait l’environnement, de 
façon significative, pour les activités du secteur privé. Il reste néanmoins beaucoup à faire; il faut renforcer le système financier et simplifier le cadre réglementaire.  
A.3.5 Le gouvernement déclare que le secteur privé devrait être le moteur de la croissance à 
Madagascar et il semble résolu à prendre des mesu res énergiques pour lutter contre la corruption et 
améliorer l’environnement pour encourager l es investissements privés et la croissance. 
 A.3.6 Tous les interlocuteurs ont exprimé un solide soutien pour les dernières mesures prises par le 
président pour renforcer la communauté locale des affaires et pour aider le secteur privé à développer et à 
améliorer sa compétitivité avant l’accession du pays à l’OMC. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 
Le succès du CI requiert un engagement et une par ticipation sans restriction de la communauté des 
affaires et de la société civile. Identifier et prioriser  des projets qui répondent aux besoins réels de tous les 
intervenants locaux, est le seul moyen de rendre le processus du CI profitable. 
 
C.  Ajustements potentiels  
Le rôle principal dévolu à la BM, dans l’EPIC, est une cause de préoccupation même si le PNUD et les 
autres organismes l’appuient. Les PMA devraient pouvoi r choisir l’organisme et la forme d’aide qu’ils 
croient les plus appropriés. Idéalement, ils devrai ent avoir l’occasion de conduire l’EPIC eux-mêmes ou, 
à tout le moins, ils devraient avoir plus d’experts lo caux intégrés à l’équipe et le chef de cette équipe 
devrait être l’un d’entre eux.  
Les réformes commerciales recommandées (p. ex. les conditions relatives au commerce international, 
comme les exemptions de droits de douane, la réfo rme fiscale, les taxes d’ importation et la TVA) 
devraient être étayées par une analyse de l’impact de ces réformes sur la ré duction de la pauvreté. 
 Une consultation plus approfondie avec le secteur privé et la société civile est importante, non seulement 
lors de l’atelier de validation mais également au long du processus d’EPIC.  D. Impacts potentiels des choix  
Une EPIC conduite par un PMA répond à un très gr and nombre de demandes que le processus de 
diagnostic et de recouvrement soit véritablement un pr ocessus national. Un plus grand engagement et une 
plus grande participation au niveau local renforcer aient le sentiment d’un programme de développement 
élaboré localement et fruit de consultations au sein du  gouvernement et entre le gouvernement, le secteur WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 58  
 
 privé et la société civile, au lieu d’un programme ve nant de l’extérieur. Tous  les intervenants locaux 
appuieront alors le processus.  
 
E.  Recommandations  
Il est recommandé : 
 1. Que le concept de processus « proprement nati onal » soit clairement défini : p. ex. qui est 
responsable de l’EPIC, du choix des experts (seuleme nt 3 experts locaux ont participé à l’EPIC, soit une 
participation à l’étude inférieure à 10 %. 
 
2. Que davantage de directives sur le processus de participation soient établies : p. ex. qui devrait 
être représenté dans le comité directeur et dans quelle proportion (société civile, secteur privé, etc.). 
 3. Que la visibilité du processus du CI soit amélio rée chez les intervenan ts locaux (ateliers de 
sensibilisation, explication des objectifs; etc.). 
   WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 59 
 
 
 3.2.4 État des pays ne faisant pas partie du projet pilote 
 Contexte et contraintes de l’évaluation   
Les mêmes contexte et contraintes d’évaluation s’a ppliquent, comme l’indique 3.2.2. De plus, il faut 
signaler des circonstances spéciales au Burundi et en Erythrée. Une visite au Burundi n’a pas été possible 
à cause d’un soulèvement armé dans le pays, à ce moment là. En ce qui concerne l’ Érythrée , aucune 
visite n’y avait été prévue puisque  le pays ne participait pas au CI, au moment de l’évaluation. 
 Dans le cas du Burundi , des contacts par téléphone et par courriel ont été établis pour obtenir des 
données sur l’état du CI dans ce pays. Dans le cas de l’ Érythrée , un représentant de la Banque mondiale 
a expliqué les raisons derrière l’inactivité actuelle.  
3.2.4.1 Guinée: Rapport d’étape sur  le pays non-pilote 
  
A.  Résultats de l’évaluation 
 A.1 Rapport sommaire  
Sous un nouveau régime démocratique, le pays av ance pour de bon vers la résolution des contraintes 
affectant les conditions de vie élémentaires de sa population. Les hauts fonctionnaires ont la capacité 
d’évaluer la situation et de chercher des solutions aux problèmes du pays, bien que les décisions soient 
retardées à cause de l’état de santé du président.  Le CI doit relever un gros défi, mais il peut tout de  même contribuer à faire avancer le développement de 
la Guinée, ce qui veut dire trouver des soluti ons aux problèmes d’accès aux marchés étrangers, 
développer les ressources humaines (des gens qualifiés, une formation de base) et aborder les questions 
d’infrastructures (routes, transports et centrales électriques). 
 
A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques.   
 
A.3  Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1 Le gouvernement appuie le processus du CI mais, en pratique, il prend du temps à s’engager. Le 
ministère de l’Industrie et du Commerce (MIC) a montré de l’intérêt pour le concept de CI et a offert de 
pousser à une livraison rapide. Lors d’une réunion avec 150 personnes incluant des fonctionnaires, des 
membres de la communauté des affaires, la société civile, des chefs syndicaux et des consommateurs, 
l’importance pour le pays d’une telle initiative associée au commerce, a été généralement acceptée. Il est 
évident que les intervenants sont pressés de partic iper à un processus comme le CI. Jusqu’en 1985, en 
Guinée, les affaires étaient contrôlées par l’État. Lorsque  le rôle de l’État a été réduit, des centaines de 
sociétés ont été privatisées, dans une courte péri ode de temps et le pays s’est retrouvé privé d’un 
environnement propice aux affaires. On peut voir des signes d’une augmentation du leadership gouvernemental en matière de politiques, dans le sect eur du commerce et pour traiter avec le milieu des 
affaires. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 60  
 
 A.3.2 L’EPIC a été récemment achevée. La priorité est de renforcer les secteurs les plus prometteurs : le 
tourisme, l’agriculture, la pêche et les mines. L’éducation, la formati on, les investissements étrangers et 
l’infrastructure sont également hauts placés dans le programme de tous les ministères impliqués. Un 
comité technique de suivi constitué de représentants de tous les groupes partenaires du CI, à l’échelle 
nationale, a été constitué et est actif. 
 
A.3.3 Le niveau de sensibilisation du CI est él evé par rapport à tous les groupes concernés. Les 
représentants de ces groupes se réunissent régulièrement  pour coordonner leurs activités et ils soulignent 
que « l’économie parallèle » est un problème dans le pays et a un im pact important sur les revenus du 
gouvernement. Cette économie parallèle représente environ 60 % de l’économ ie nationale et la 
diminution des revenus qu’elle entraîne se traduit par des fonds qui ne sont pas disponibles pour soutenir 
les priorités nationales, dont la production et le commerce. Le public devrait également être mis au 
courant des objectifs et des plans du gouvernement.  A.3.4 La capacité de l’agent de coordination du CI  est réduite à cause de ses autres priorités et 
engagements. Cela rend plus difficile la tâche de me ttre en œuvre et de gérer le CI et cela montre la 
nécessité d’augmenter les ressources humaines et financières ainsi que l’encadrement.  A.3.5 Dans un climat plus propice aux affaires, la  Guinée pourrait devenir une place plus intéressante 
pour les investissements étrangers et locaux, y compri s dans les industries orientées vers l’exportation. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 
Bien que l’agent de coordination du CI soit un tr ès haut fonctionnaire du gouvernement, l’engagement 
envers le projet et l’efficacité du processus associé au CI, démontrés jusqu’à ce jour, ont été minimes, à cause du manque de concentration sur le projet et de l’attention portée aux autres priorités nationales.  
 
Il y a un besoin évident d’augmenter la capacité de production et la compétitivité des entreprises 
existantes pour augmenter la capacité d’exportation.  
 
C. Ajustements potentiels  
Pour assurer la coordination entre tous les particip ants impliqués dans le processus du CI, l’agent de 
coordination du CI a besoin de ressources humain es additionnelles auxquelles il pourrait déléguer la 
responsabilité de traiter les activités quotidiennes en temps opportun.  Il y a des contraintes au niveau de l’approvisionneme nt de base et aussi au niveau de la production qui 
demandent une attention particulière et qui affecten t la consommation locale et la capacité d’exporter. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
Si le ministre déléguait la coordination quotidienne à un prof essionnel possédant une expérience 
commerciale, cela pourrait redonner un élan aux activités du CI, en donnant à tous les participants au CI 
un sentiment plus évident de leadership. 
 Une équipe renforcée pour l’agent de coordination du  CI, associée à un meilleur soutien gouvernemental 
et un profil plus élevé du CI, pourrait aider à re vitaliser un processus que les intervenants semblent 
appuyer, mais qui semble en panne pour le moment. 
 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 61 
 
 
 E.  Recommandations 
 
Il est recommandé que:  1. Le ministre (l’agent de coordination du C I) affecte un coordonnateur à plein temps avec des 
ressources adéquates à la prise en charge de toutes les activités du CI, en particulier la préparation et la 
diffusion des documents, permettant de  se relier aux donateurs et de transmettre, à la société civile en 
particulier, l’information permettant de la sen sibiliser davantage au CI et à ses objectifs. 
 2. Le processus d’EPIC se poursuive afin d’achever l’analyse et d’identifier les problèmes les plus 
sérieux et aussi de définir une matrice de plan d’actio n pour énumérer les projets prioritaires de résolution 
de ces problèmes. Les contraintes au niveau de l’approvisionnement et les besoins en matière 
d’infrastructure seront probablement des éléments majeurs.  3. Le gouvernement de la Guinée soit encouragé à prendre les mesures nécessaires pour créer un 
environnement propice aux affaires, en vue d’attirer les investissements.  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 62  
 
 3.2.4.2 Malawi: Rapport d’étape sur le pays non-pilote 
 A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 Bien que le commerce joue un rôle important dans ce pays pauvre et sans accès à la mer, sa pertinence est 
en comparaison moins urgente parmi les priorités na tionales de développement. Le Malawi a maintenant 
plusieurs plans, programmes et initiatives axés sur le développement économique  et une stratégie de 
réduction de la pauvreté, y compris l’Étude prélimin aire (EPIC). L’impression de l’évaluateur sur les 
effets et l’état actuel du CI au Malawi est que c’ est un type de projet secondaire qui s’intègre à ou 
complète d’autres projets comme la Stratégie de croissance pour le Malawi (SCM). À titre de plan 
national de développement, ce dernier compte sur un niv eau plus élevé de participants locaux et sur un 
engagement plus clair des organisa tions internationales et autres dona teurs bilatéraux et multilatéraux et 
incluant, bien sûr, les représentations locales des principaux organismes du CI et leurs homologues des 
sièges sociaux. 
 Le Comité technique de suivi a été au point mort depu is plus d’un an et le proc essus du CI a été en panne. 
Il a été réactivé uniquement grâce à la présente éval uation et à la prochaine réunion des ministres à 
Cancun. L’Agence norvégienne (NORAD) anime le pro cessus et encourage la coordination des rôles des 
donateurs, devenant ainsi un point de  contact de la zone co mmerciale pour la coopéra tion internationale et 
les activités des donateurs au sein du projet CI. 
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques. 
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1 Le rôle du ministère du Commerce et de l’ industrie (MCI) est limité et manque d’initiatives 
proactives, perdant ainsi le rôle principal sur les qu estions commerciales, en faveur du ministère de la 
Planification et du Développement et du ministère des Finances. Bien que le secrétaire principal et les hauts fonctionnaires expriment leur soutien au CI, la sen sibilisation est faible et le CI est pratiquement 
inconnu de la majeure partie  du gouvernement et de la société civile . Le leadership du MCI et l’agent de 
coordination sont faibles à cause du transfert de l’ animateur précédent du ministère du Commerce et de 
l’Industrie (MCI) au ministère de la Planification.  
 A.3.2 Certains éléments du CI, comme l’EPIC qui a été achevée le 14 mars 2003, ont contribué à 
d’autres études et d’autres plans, faisant émerger de s occasions de mise en œuvre beaucoup plus réaliste 
et réalisant indirectement l’objectif d’intégrer le commerce dans les plans nationaux. Un atelier national 
de validation est prévu pour septembre 2003. Le DSRP a été livré en avril 2002, qui fait peu référence au 
commerce bien qu’il y ait eu des échanges d’information lors de la préparation de l’étude. Le document « 
A growth Strategy for Malawi : strengtheni ng cooperation between public and private sectors » (SCM) a 
été achevé en avril 2003; il inclut un chapitre sur la st ratégie commerciale. Il n’ y a aucun consensus en ce 
qui concerne la réelle influence du commerce sur le développement et sa contribution à la réduction de la 
pauvreté. Il y a beaucoup de doutes sur les avantag es, pour le pays, d’une intégration à l’économie  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 63 
 
 
 mondiale, du fait que (1) l’accès aux marchés des pays développés devient de plus en plus restreint14 et 
(2) que les ententes qui se recoupent, en matière de  commerce régional et bilatéral, se font avec les 
partenaires commerciaux importants.  Le plan d’action de l’EPIC comprend 46 actions pour améliorer la compétitivité de l’économie du Malawi 
et son intégration dans l’économie mondiale; ces actions ont une priorité élevée ou moyenne, sont 
classées par secteur et incluent des ajustements macro économiques et de politiques. Il est remarquable 
que ce plan d’action ait été pris en charge par la  SCM et distribué aux organismes responsables, au 
secteur privé ou aux ONG. De cette façon, il a attiré l’a ttention des organisations participantes. Bien qu’il 
existe un environnement propice au commerce, il  manque une approche cohérente à des ententes 
régionales et mondiales, ce qui entraîne de la confus ion au sein du gouvernement et dans le secteur privé. 
Cette situation est également favorable à une formati on axée sur le commerce, dans le cadre du CI et sur 
des sujets comme la négociation d’ententes commerciales harmonisées; elle favorise aussi une meilleure connaissance des théories et pratiques de fonctionne ment des marchés internationaux et de l’économie 
mondiale. Dès qu’ils apprennent l’existence du CI, les intervenants souhaitent participer plus activement. 
 
A.3.3 Il y a eu plusieurs références au faible niveau  de sensibilisation au CI, en provenance de tous les 
secteurs. Un atelier a été prévu pour le 4 septembre 2003, pour revoir l’EPIC et la matrice de plan d’actions; cet atelier pourrait contribuer à un engageme nt plus sérieux des participants dans le processus 
du CI. Un résultat de cette évaluation est que la société civile a été contactée et l’on s’attend qu’elle participe plus activement à partir de maintenant. La  participation des donateurs a repris, mais leur 
implication reste très limitée à cause du faible niv eau de priorité accordé au CI par rapport aux autres 
affectations tant localement que aux sièges sociaux.  A.3.4 À la suite du transfert du précédent agent de coordination du CI, ce qui a entraîné l’arrêt du 
processus, le ministère à désigner le sous-chef écono miste pour soutenir les activités du CTS. Il réactive 
le processus. Néanmoins, l’efficacité de la mise en  œuvre et de la gestion du CI est limitée par la 
diminution de l’importance du ministère au sein de la structure gouvernementale.   A.3.5 Les choses sont claires en ce qui concerne l’ intégration du commerce au plan national en aussi en 
ce qui concerne les besoins d’assistance technique en  matière de commerce. Un intérêt spécial est 
consacré au renforcement de la capacité de négoc iation du pays, d’ententes commerciales à l’échelle 
régionale et multilatérale.  
 A.3.6 Au cours de la mission à Lilongwe, l’év aluateur a proposé une courte réunion avec le 
coordonnateur du programme PICAT de Genève, qui est  arrivé dans le pays pour inaugurer un processus 
de formation, mentionnant que le rôle du CI en est  un d’intégration tandis que celui du Programme intégré 
conjoint d’assistance technique (PICAT) est de four nir une assistance technique axée sur le commerce. 
 
B.  Signification des résultats de l’évaluation  
Même si les hauts fonctionnaires du GdM ont reconnu l’ importance du CI, et ont ré itéré leur engagement, 
le fait est que le CI est considéré comme un projet  de niveau secondaire dans la planification et 
l’élaboration des politiques. C’est un fait d’une grande  importance, à l’intérieur du Cadre, parce que cela 
limite son potentiel et réduit l’ efficacité de ses contributions. 
 
                                                     
 
14 Le Malawi a bénéficié antérieurement d’ente ntes préférentielles mais, en vertu des nouveaux 
mécanismes, des partenaires plus importants comme l’Afri que du Sud ou l’Union europ éenne, imposent des quotas 
aux exportations du Malawi, ce qui limite l’accès à ces marchés. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 64  
 
 D’un autre côté, le CI a eu un impact en introduisant  une dynamique dans le processus et a fourni une 
contribution valable – a incorporé les résultats d es autres – imbriquant études et plans d’action à 
l’intérieur du contexte national.    Les donateurs jouent également, en quelque sorte, un rôle double de recoupement, s’intéressant en priorité 
aux projets les plus importants et les plus visibles tout en participant au CI de façon marginale. Cette 
constatation est significative car elle reflète non seule ment la façon normale d’établir les priorités à 
l’échelle du pays, façon commune à toutes les représen tations locales, mais elle fait également ressortir 
l’existence de lignes de coordination et un alignement  peu clairs avec les mandats des sièges sociaux ou 
des initiatives moins importantes comme le CI. Ce fait soulève le point d’une vision divergente que les 
PMA peuvent avoir de l’architecture et de l’efficac ité du CI, étant donné qu’il y a eu plusieurs plaintes à 
propos des transferts de fonds ou de l’approbation d’activités.     Puisqu’un des objectifs du CI consiste à servir de mécanisme permettant de fournir une assistance technique liée au commerce, la mise en œuvre de cet obj ectif doit être évaluée par rapport au rôle joué par 
le PICAT. Puisque le PICAT est exploité conjointem ent par trois des six organismes centraux du CI (le 
CCI, la CNUCED et l’OMC) et puisque le fonds d’a ffectation spéciale pour le  CI et le PICAT ont des 
budgets similaires
15, on peut raisonnablement avancer que les opérations du PICAT et du CI devraient 
être harmonisées dans les pays où les deux offrent leurs services. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Il y a trois domaines dans lesquels on pe ut envisager des ajustements potentiels : 
 Option 1.  Renforcer le CI en y concentrant la coor dination globale des questions liées au commerce dans 
le pays, incluant les ministères sectoriels (Agricultu re, Planification et Financ e) qui doivent déléguer ou 
compléter le rôle du ministère du Commerce et de l’Industrie.  
 Option 2.  Transférer le processus complet d’intégra tion du CI dans la Stratégie de croissance pour le 
Malawi (SCM), s’assurer que le budget du CI est a ffecté au soutien des activités et pour assurer un suivi 
de l’inclusion et du contrôle des aspects  de la Stratégie relatifs au commerce. 
 
Option 3.  En ce qui concerne l’assistance technique, les ressources du PICAT et le fonds d’affectation 
spéciale pour le CI devraient peut-être être coordonn és de très près dans le but d’optimiser le soutien 
international pour les priorités du Malawi relatives au commerce. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 
Si l’option 1 est choisie, on peut alors considér er le CI comme une source d’inputs et comme 
                                                     
 
15 L’Institut Nord-Sud, Rapport canadien sur le développement 2003, de Doha à Cancun : Le 
développement et l’OMC, Ottawa, 2003 p. 47. On a signalé que le budget du fo nds d’affectation spéciale du CI était 
de  9.9 M$ en mars 2002 et le budget du PICAT de 10 M$.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 65 
 
 
 « le Cadre » dans lequel les élémen ts commerciaux sont menés et il peut  être incorporé dans des plans 
d’action pour être mis en œuvre.   Si l’option 2 est choisie, alors le rôle du CI pourrait être de contrôler et d’évaluer la participation des 
ministères sectoriels dans la résolution des problèm es commerciaux, tout en appuyant le leadership du 
ministère du Commerce et de l’Industrie. 
 Si l’option 3 est choisie, alors il est possible d’ optimiser l’utilisation efficace des maigres ressources. 
 
E.  Recommandations 
 
Il est recommandé que:  1. En se basant sur ses priorités en matière de co mmerce, le pays lance un concours en invitant les 
organismes de coopération à « soumissi onner » dans leurs domaines d’expertise et d’intérêt, tandis que le 
pays choisit des secteurs ou des projets dans l esquels il veut voir ces organismes s’impliquer. 
 2. Le CI, pour ce qui est de la distribution des tâch es dans le plan d’actions, aide en fournissant une 
aide technique aux groupes chargés de son exécution, afin d’assurer la coordination entre le CI et le 
plan
16. [Recommandation sélectionnée #9]  
 
3. Une personne soit nommée pour assurer le leadership  au jour le jour du processus du CI dans le 
pays, afin d’assurer la continuité du projet.  [Recommandation  sélectionnée #10]  
 4. L’agent de coordination du CI distribue les t âches entre les organismes au sein des divers bureaux 
gouvernementaux, discute du rapport, discute de la matrice de plan d’actions et du programme pour 
discerner le rôle du CI et susciter une sensibilisation. 
 5. Un projet institutionnel de renforcement so it exécuté, pour le ministère du Commerce et de 
l’Industrie, afin d’améliorer sa position au sein de l’ appareil du gouvernement central, au niveau de la 
gestion des problèmes du secteur.  
6. Toute la coordination des problèmes relatifs au commerce, soit dévolue à un comité de niveau 
plus élevé ou au plan d’actions nationa l de la  SCM, mais en s’assurant que le MCI et le CI collaborent de 
façon claire.  7. Le Groupe de travail national sur la politique en  matière de commerce de la SCM et le Comité 
technique de suivi du CI s’unissent pour mettre su pied  un plan de mise en œuvre et un processus détaillés 
pour la Stratégie commerciale.  8. Le CI soit plus communicatif, efficace et transp arent en matière de gestion des fonds à l’échelle 
du pays, en fournissant des définitions claires sur l’a llocation des budgets et en identifiant les sources de 
financement.  [Recommandation sélectionnée #11]  
 
9. Les fonctionnements du PICAT et du CI soient harmonisés, dans les pays où les deux offrent 
leurs services et que leurs ressources soient utilisées de manière coordonnée. [Recommandation 
sélectionnée #12]  
 
                                                     
 
16 Comme c’est le cas du groupe de travail du secteur privé travaillant avec la SCM. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 66  
 
  
3.2.4.3 Mali : Rapport d’étape sur le pays non pilote 
 A.  Résultats de l’évaluation  
A.1 Rapport sommaire 
 
Le DSRP pour le pays a été publié le 29 mai 2002 et le  décret instituant le Groupe  pilote interministériel 
pour assister le CI, a été approuvé par le Cabine t le 22 juillet 2003. L’EPIC est à l’étape finale de 
préparation et elle devrait être achevée en août 2003. En conséquence, puisque l’ étude sur la réduction de 
la pauvreté a été faite plus d’un an auparavant, au cune intégration en matièr e de commerce, dans le 
DSRP, ne peut être attribuée aux résultats du CI pour le moment.  Les principaux obstacles au développement du Mali, qui ont été identifiés, sont un manque d’aptitudes de 
base et de normes de produits, des investissement s inadéquats, une mauvaise infrastructure et un 
financement interne insuffisant. 
 Les intervenants potentiels du CI montrent un intérê t accru pour le processus; cependant, il y en a qui 
doutent encore que le commerce puisse atténuer la pauvreté.  
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques. 
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 
A.3.1 Le secrétaire général du ministère du Commerce (MDC) est l’agent de coordination du CI et il est 
impliqué dans la phase de diagnostic. Le rapport fina l de l’EPIC sera achevé sous peu et un budget a été 
mis au point pour la mise en œuvre des activités recommandées.  
Il y a des signes d’un soutien accru du processus de la  part du gouvernement. L’agent de coordination du 
CI fournira un leadership fort. L’initiative prioritair e est de coordonner toutes les parties concernées, le 
gouvernement, les donateurs, la société civile et le s groupes d’affaires. Les intervenants sont engagés 
envers le processus et ils suivront le leadership  du gouvernement, quand les choses se concrétiseront. 
 
Les fonctionnaires du gouvernement ont indiqué qu’ il existe un bon environnement d’affaires pour les 
investisseurs, avec une bonne stabilité politique et une main-d’œuvre de qualité. Le leadership du 
gouvernement s’impose petit à petit et devrait devenir offi ciel lorsque le décret qui donnera naissance au 
groupe pilote interministériel sera signé.   A.3.2 Le comité technique de suivi, établi sur une base saine, sera renforcé par le groupe pilote 
interministériel. Un séminaire sur l’investissement est prévu pour janvi er ou février 2004, organisé par le 
ministère (MdC). Dans ce contexte, il faut peut -être revoir l’environnement commercial actuel et le 
niveau de confiance dans l’économie alors que, à l’évid ence, l’investissement intérieur dans le pays ne 
correspond pas à la richesse apparente dans  certains segments de la population. 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 67 
 
 
 Un des principaux obstacles au développement économ ique est le manque de financement pour les 
industries les plus importantes du pays ; une question que l’on pourrait peut -être aborder dans le contexte 
du plan d’actions de l’EPIC.  Le bureau de coordination gouvernementale contre la  pauvreté, constitué en 1997, a publié un certain 
nombre d’études décrivant les enjeux liés à la pauvret é. Cependant, ce qui semble manquer, c’est un plan 
d’action élaboré, à l’intérieur du DSRP, pour s’attaqu er à des problèmes spécifiques alors que l’évidence 
montre que peu de progrès a été accompli. La Ba nque africaine de dével oppement (BAD) a lancé 
quelques initiatives précises pour s’attaquer à cette ques tion, en particulier, cibler les femmes, un groupe 
qui constitue 70 % de la population ac tive dans les secteurs de l’agriculture, du textile et de l’artisanat. Il 
semblerait que le développement de compétences de b ase, au sein de ce groupe, soit une priorité. De plus, 
la promotion potentielle, à l’étranger, du tourisme et d es produits travaillistiques, par le biais des missions 
diplomatiques et commerciales est su sceptible d’augmenter les possibilit és commerciales. Il y a plus de 
166 ONG au Mali et environ 56 d’entre elles sont des or ganisations nationales. Il règne encore un climat 
de méfiance chez les intervenants de la société civile du CI en ce qui concerne les avantages du 
commerce. 
 A.3.3 Maintenant que le décret a été émis, la matrice de plan d’actions sera préparée dans le cadre même du processus d’EPIC. Elle définira un ensemble d’ activités et une stratégie de suivi. Il semble que 
les intervenants et les donateurs nationaux seront impli qués dans le processus. L’USAID jouera le rôle de 
principal donateur/animateur.  
 
A.3.4 La plupart des intervenants dont il est question plus haut, sont au courant et donnent leur appui; 
ils se réunissent régulièrement pour évaluer les possibilit és et les moyens de collaborer dans le cadre du 
processus du CI.  
A.3.5 La capacité de l’agent de coordination du CI  ainsi que celle des autres organisations directement 
impliquées, semblent avoir besoin de renforcement  de l’extérieur, notamment des spécialistes en 
planification, formation et marketing.  A.3.6 À l’évidence, les niveaux de connaissance et de compétence des partic ipants tant du secteurs 
public que du secteur privé constituent une priorité tout comme l’environnement commercial nécessaire 
pour attirer les investisseurs nationaux et étrangers. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation  
Il est évident qu’un certain nombre de questions soci ales et économiques doivent être abordées si le pays 
veut faire des progrès significatifs en matière de  commerce, de développement économique et de 
réduction de la pauvreté. Il semble bien que le  processus du CI a gagné un peu de soutien et de 
reconnaissance, ce qui aide à aborder les questions économiques et commerciales. Cependant, il semble 
impératif d’assurer que le processus du CI se poursuit correctement et bénéficie d’un encadrement et 
d’une assistance adéquats de la part des organismes  et des donateurs. Il semble aussi qu’une bonne 
intégration du  processus du CI au processus du DSRP soit impérative si l’on veut faire des progrès en 
matière d’économie et de ré duction de la pauvreté.   
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 68  
 
 C. Ajustements potentiels 
 
Un premier pas en avant logique consisterait à re voir les étapes prévues du processus du CI, en mettant 
l’accent sur l’implication de tous les intervenants, et aussi d’évaluer la capacité de l’agent de coordination 
et des autres intervenants à gérer le processus et à y participer. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
 
Un plan d’action perfectionné avec un encadrement et  une assistance actifs des organismes et des 
donateurs, le tout coordonné par le principal donateur/animateur, amélioreraient les chances du processus 
du CI et auraient pour résultat une matrice de plan  d’actions clairement définies et priorisées. Cela 
pourrait aussi rehausser le niveau de confiance des participants potentiels. 
 
E. Recommandations  
 
Il est recommandé que: 
 1. La mise en œuvre et l’exploitation prévues du processus du CI soient revues, pour améliorer les 
chances de ce dernier de déboucher sur un plan d’action valide. 
 2. Les besoins en matière de capacité et de co mpétences, des personnes directement impliquées dans 
le processus du CI, soient évalués en vue de fournir de  la formation de l’encadrement et de l’assistance.  
 3. Une campagne de marketing pour le pays, l’in dustrie du tourisme et les produits maliens soit 
envisagée dans le cadre de la matrice de plan d’acti ons de l’EPIC. Cette campagne de marketing pourrait 
inclure la distribution de documentation à travers les missions maliennes à l’étranger.  
 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 69 
 
 
 3.2.4.4 Népal:  Rapport d’étape sur le pays non pilote 
 A. Résultats de l’évaluation   A.1 Rapport sommaire 
 
A.1.1 Bien que le Népal n’a pas de DSRP officiel, il semble que son 10
ème plan quinquennal pourrait 
servir de substitut dans la mesure où il s’attaque à la pauvreté et se donne pour objectif de réduire cette de 
dernière de 38 pour cent à 30 pour cent. Les indicati ons sont que le commerce est considéré comme un 
élément essentiel du plan. 
  
A.1.2 Un agent de coordination de CI a été nommé et  un comité technique de suivi a été mis sur pied. 
The Nepal Trade Competitiveness Study (NTCS) , a été achevée récemment, comme substitut au DSRP et 
un atelier de suivi a eu lieu le 27 juin 2003, qui en  a donné les résultats et a souligné les principaux 
problèmes. Il semble évident que le processus de  NTCS pourrait déboucher sur une matrice de plan 
d’actions priorisées.  
 
A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques. 
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1.1 Le 10
ème plan quinquennal contient 4 volets ou 4 ac tions prioritaires : (1) promouvoir plus 
rapidement une croissance économique en faveur  des pauvres; (2) établir un accès équitable aux 
infrastructures sociales et économiques; (3) aider l es groupes exclus  l’aide de programmes ciblés; (4) 
améliorer la gouvernance.  A.3.1.2  Une série d’entrevues et de réunions de group es de réflexion ont eu lieu, au Népal, avec un large 
échantillonnage d’intervenants. Beaucoup de ces entrevu es ont eu lieu en marge de la Conférence du 27 
juin sur la NTCS, laquelle a attiré un vaste auditoire pr ovenant des secteurs public et privé et incluant les 
représentants des organismes ainsi que les consulta nts nationaux et étranger qui ont entrepris l’étude. 
L’équipe qui a procédé à cette étude était animée par la Banque mondiale aidée d’un consultant du Centre 
d’études économiques internationales. Des cons ultants locaux y ont également participé. 
 
A.3.1.3 La NTCS a recommandé une matrice de plan  d’actions pour traiter les secteurs prioritaires 
incluant l’établissement d’une unité d’évaluation d es politiques commerciales d’aide à la promotion des 
exportations. Le Népal, comme les autres pays du CI, insiste sur son désir d’accéder à l’OMC et donc, les 
questions de politique commerciale et  de capacité de négociation sont au premier plan des agendas de 
beaucoup de ministères. L’agent de coordination du  CI et son équipe de soutien exercent la double 
fonction de gestion des questions relatives au CI et à l’OMC. La NTCS a aussi défini les questions de 
facilitation du commerce (réglementation des douanes, ai nsi que les goulots d’étranglement et les coûts de 
transactions liés aux services), les mécanismes du marché  du travail ainsi que la réforme des institutions 
et des règlements relatifs à l’environneme nt des affaires et à l’investissement. 
 A.3.1.4 Au cours des diverses discussions, la nécessité de  mettre sur pied un projet officiel de partenariat 
public/privé (PPP) a été évoquée à plusieurs reprises , comme un élément clé d’une amélioration de la 
compétitivité. Un PPP officiel pourrait également se pencher sur des questions spécifiques comme le WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 70  
 
 commerce et d’autres enjeux dans l’industrie, y compris le statut et le rôle des entreprises appartenant à 
l’État, un enjeu qui devra être abordé dans le contexte d’une accession à l’OMC.  
 
B.  Signification des résultats de l’évaluation  
B.1.1 Par le truchement de la NTCS et de l’atelier de suivi, le Népal a pris un bon départ en définissant 
les enjeux et les besoins. L’atelier, en particulie r, semble avoir impliqué un échantillonnage représentatif 
d’intervenants. Le défi à venir est de prendre les résu ltats de cette activité et de mettre sur pied une série 
détaillée et priorisée de projets donnant lieu à des actions  et applicables aux secteurs étendus qui auront 
été définis. 
 
B.1.2 Il est évident que l’agent de coordination du CI  et son organisation de soutien sont capables de 
gérer le processus du CI; cependant, il est utile de noter que le groupe exerce la double fonction d’agent 
de coordination du CI et de l’OMC. La complex ité des négociations de l’OMC, associée au travail 
additionnel requis pour  y accéder, pourrait également mettre indûment en péril l’effort concentré de 
gestion du CI. 
 
C. Ajustements potentiels  
C.1.1 Le processus semble être sur la bonne voie mais  il se trouve encore au tout premier stade de 
définition et de planification. La nécessité d’impli quer tous les intervenants au tout début du processus, 
est très pertinente dans ce cas-ci et un suivi, un encadrement et une assistance continus, de la part des 
organismes, seront indispensables si le Népal veut achever le processus d’EPIC, attirer les donateurs et 
lancer des projets particuliers. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 D.1.1 À cause de l’état actuel du processus du CI, l es choix sont de poursuivre ou d’arrêter. Si le 
processus d’EPIC du CI est effectivement poursuivi ju squ’à son achèvement, aboutissant ainsi à un plan 
d’actions priorisées, les partenaires du CI et en particu lier le pays lui-même, auront une image claire de la 
situation actuelle, des questions clés et des soluti ons possibles aux problèmes de priorité. Le plan 
d’actions qui en résulterait, devrait apporter au pa ys, une base d’information saine susceptible d’entraîner 
le soutien des donateurs pour la plan d’actions. 
 
E. Recommandations  
Il est recommandé que:  
1. Soit vérifiée la capacité de l’agent de coordi nation de gérer simultanément les processus du CI et 
de l’OMC, au fur et à mesure que les activités de négociation et d’accession à l’OMC s’accroissent.  2. Soit revue la situation actuelle  en ce qui concerne l’implicati on des intervenants, en s’assurant 
que toutes les perspectives sont incluses dans la planification. 
 
3. Les représentants locaux des organismes centra ux optimisent leur encadrement et leur assistance 
aux promoteurs du CI.  
 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 71 
 
 
 3.2.4.5 Sénégal:  Rapport d’étape sur le pays non pilote 
 A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 Le Sénégal a un DSRP en place depuis avril 2002 et le  commerce doit être intégré dans le rapport d’étape 
du DSRP 2003; cela pourrait contribuer à élever le statut du CI dans les priorités gouvernementales alors que, à l’évidence, le CI et le commerce étaient quel que peu en bas de la liste des priorités du nouveau 
gouvernement. 
 
Il y a un agent de coordination du CI et un comité t echnique de suivi (CTS) sous la direction du ministère 
des PME et du Commerce (MPMEC)
17, composé de représentants d’un large éventail de parties 
intéressées. Une EPIC a été finalisée en décembre 2002 avec l’aide d’experts nationaux et internationaux. 
C’est un document détaillé qui établit un lien entre co mmerce et réduction de la pauvreté. L’EPIC a été 
élaborée avec une représentation tout aussi large d’ intervenants incluant des groupes du secteur privé et 
de la société civile18 dont des représentants du mouvement syndi cal. L’Union européenne agit à titre de 
principal donateur/animateur.  Le gouvernement a endossé la matrice de plan d’acti ons de l’EPIC  en avril 2003 puis a organisé une 
table ronde de suivi en juin 2003.  A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques. 
 
A. 3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
A.3.1 Il y a eu des réunions et des groupes de ré flexion organisés avec l’Association des pêcheurs, 
l’Association du tourisme et de l’artisanat, la Ch ambre de commerce, le Conseil des employés et des 
particuliers. 
 Lors des réunions, plusieurs participants ont émis l’ opinion que le CI pourrait faire beaucoup pour le pays 
s’il obtenait le soutien nécessaire des hautes sphère s du gouvernement. Un autre sujet de préoccupation 
est qu’il n’y a pas de ressources affectées aux projets de  la matrice de plan d’actions de l’EPIC et que, par 
conséquent, on ne connaît toujours pa s le coût d’un programme de de mande de financement auprès de 
donateurs pour mettre le plan d’actions en œuvre.    A.3.2 La Communauté européenne est le principa l donateur et agit à titre d’animateur. D’autres 
organismes jouent un rôle beaucoup moins actif et quelques répondants ont même  suggéré que la Banque 
mondiale n’a pas été active dans ce dossier. 
 
                                                     
 
17 Ministère des Petites et Moyennes Entreprises et du Commerce. 
18  Les participants du CTS incluent le Conseil des employés, le Conseil des travailleurs, l’Union nationale 
de la Chambre de commerce, l’Associa tion des producteurs et exportateurs du  Sénégal, le Chambre de commerce de 
Dakar, l’Association des pêcheurs et des propriétaires de ch alutiers ainsi que d’autres groupes de la société civile. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 72  
 
 A.3.3 Bien qu’il y ait un niveau élevé de sensibili sation parmi ceux qui sont directement impliqués dans 
le processus du CI, il semble qu’il y en ait peu en  dehors de ce groupe. La sensibilisation semble 
également très faible au sein des ministères concernés.  A.3.4 Les répondants ont aussi soulevé la question de la  capacité de l’agent de coordination, en termes 
de ressources financières et humaines, pour mettre en œuvre et gérer le processus du CI. 
 A.3.5 Bien qu’il n’y ait pas de consensus sur les prio rités du CI, il y a entente partielle sur la nécessité 
d’une assistance technique liée au commerce et sur la  nécessité d’augmenter la productivité dans le 
domaine de l’économie.  B.  Signification des résultats de l’évaluation  
Il paraît évident que des progrès ont été accomplis dans la mise en œuvre du processus du CI, car 
beaucoup des éléments requis sont en place, y compri s un agent de coordination et un CTS. Également, 
les premières étapes ont été franchies avec le déve loppement d’une EPIC et d’une matrice de plan 
d’actions complémentaire. Des efforts ont également été faits pour prioriser la matrice de plan d’actions et 
pour définir des initiatives d’actions spécifiques. Quelques questions susceptibles d’être soulevées, 
incluent la productivité, les normes de pr oduits et le contrôle de la qualité. 
 Il semble bien que l’agent de coordination du CI po urrait bénéficier d’une capacité accrue pour gérer le 
processus du CI. Il semble également recommandable que des efforts accrus, sous forme d’assistance et 
d’encadrement, soient faits pour accroître le ralliement au  processus et en transférer la propriété au pays.  
 
C.  Ajustements potentiels  
Alors que le processus est prêt à passer à la prochaine étape, cela demandera un effort concentré et 
coordonné de la part de tous les partenaires du CI. Peut-être que le principal donateur/animateur pourrait 
jouer un rôle actif d’animation et d’assistance aupr ès de l’agent de coordi nation du CI, des donateurs 
bilatéraux et des organismes, pour canaliser ces efforts vers le lancement d’une campagne de 
sensibilisation visant à informer un audito ire plus large sur les objectifs du CI.  
 
Il faudrait encourager le gouvernement à maintenir le commerce dans le DSRP et à manifester son appui 
au processus du CI. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
Un effort de collaboration coordonné, par les partenaires du CI, doublé d’un soutien solide du 
gouvernement, permettrait au Sénégal de pousser le pr ocessus jusqu’à l’étape suiv ante et de capitaliser 
sur les progrès accomplis à ce jour.   WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 73 
 
 
 E. Recommandations  
 
Il est recommandé que:  1. Un effort de collaboration coordonné soit fait po ur appuyer l’agent de coordination et les autres 
promoteurs du CI, en vue d’obtenir le soutien d es hautes sphères gouvernementales et de faire progresser 
le processus du CI.  2. Une campagne de sensibilisation et de pr omotion du CI soit lancée pour augmenter la 
sensibilisation, non seulement au sein du secteur privé et  de la société civile mais également au sein du 
secteur public. 
 3. Soit envisagées la revue et la mise à niveau d es besoins, en matière de ressources financières et 
humaines, de l’agent de coordination du CI. Un pe tit personnel de soutien pour rait être une solution.  
  WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 74  
 
 3.2.4.6 Burundi : Rapport d’étape sur le pays non-pilote 
 A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 L’EPIC du Burundi sera présentée plus tard cette année, lors d’un atelier national pour la validation de la 
matrice de plan d’actions, avant sa présentation officielle à Genève et au gouvernement. Le Burundi a un 
PRSP 2002 provisoire qui inclut le commerce comme élément clé et qui, selon l’ aide-mémoire de l’EPIC  
de mars 2003, est largement soutenu par toutes les principales parties intéressées. La structure 
organisationnelle d’un processus du CI est en place : un comité technique de suivi représentant les 
secteurs public et privé et incluant une représentation de  la société civile; un agent de coordination du CI 
spécialisé; et un donateur/animateur. Le succès év entuel du processus du CI dépendra dans une large 
mesure de l’établissement de conditions stables de gouvernance et de la volonté d’un nombre limité de 
donateurs de soutenir les priorités du CI.  A.2 Résultats de l’enquête  
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques.   
 A.3 Résultats des entrevues  
Ce rapport repose sur une faible documentation et un  nombre limité d’entrevues téléphoniques, car il n’a 
pas été possible de voyager au Burundi comme prévu. 
 
A.3.1 La stabilité politique est le facteur le plus  déterminant du succès du processus du CI au Burundi. 
Les défis que pose la réforme économique sont cons idérables et, les relever avec succès, exigera un 
leadership et une direction durables en matière de  politique. Le commerce est largement considéré comme 
l’outil principal du Burundi pour surmonter son déficit ch ronique et réduire la pauvreté. Entre-temps, le 
secteur privé hésite à faire des investissements importa nts dans le contexte actuel. Le gouvernement a pris 
des mesures pour démontrer sa déte rmination à réduire la pauvreté pa r la croissance économique et le 
commerce : par exemple, le processus du DSRP est dirigé par le bureau du vice-président, ce qui lui donne une grande crédibilité. Le processus du CI est en  place et actif; le comité technique de suivi 
comprend tous les intervenants et il se réunit réguliè rement; l’agent de coordination du CI est impliqué 
dans tous les aspects du processus et il se penche sur les étapes nécessaires de l’après-EPIC. Le 
donateur/animateur doit être transféré du Burundi cette année.   
 A.3.2 Le Burundi a achevé un DSRP provisoire en 2002. Les actions prioritaires du DSRP se 
concentrent sur la réforme macroéconomique et sur la promotion de la croissance économique pour 
réduire la pauvreté. Le DSRP provisoire met l’accent sur le commerce international comme un élément clé de sa stratégie de croissance économique. L’ aide-mémoire de l’EPIC,, qui souligne l’engagement du 
gouvernement à placer le commerce international au cœur  de sa stratégie de réduction de la pauvreté, a 
été clairement et largement reconnu dans toutes les discussions de l’équipe de l’EPIC au Burundi. Le 
ministère du commerce fait partie du groupe de travail du DSRP.  Il faut noter que parallèlement au développement du DSRP, le Burundi a déjà un autre processus en cours,  
qui est soutenu par le PNUD et qui avait pour but  d’augmenter les exportations, à l’époque où le 
processus d’EPIC avait été initialement lancé en 2002. La présentation de l’EPIC a été retardée et il est  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 75 
 
 
 maintenant prévu qu’elle se fasse en deux étapes en oc tobre 2003 : d’abord une série d’ateliers au niveau 
sectoriel suivis d’un atelier national. Le processus en deux étapes est conçu pour inte rnaliser, dans la plus 
grande mesure possible, les constatations et les recommandations. L’EPIC identifiera les principaux défis 
macroéconomiques qui doivent être relevés pour sout enir une croissance basée su r le secteur privé; il 
identifiera également les besoins particuliers d’assi stance technique dans de nombreux domaines : café; 
institutions appuyant la promoti on des exportations; développement d es exportations de fleurs coupées, 
de fruits et de légumes et, éventue llement, d’aliments transformés; réfo rmes des douanes, de la législation 
et de la réglementation; renforcement des capacités du ministère du Commerce.  Tel qu’indiqué plus haut, un comité technique de suivi a été mis sur pied dès le début. Il se compose 
d’environ vingt membres et, en plus des représentants du secteur public (le bureau du vice-président et le 
ministère des Finances sont représentés) il y a des repr ésentants du secteur privé et de la société civile. Le 
comité technique de suivi est présidé par le directeur général du ministère du Commerce.   
 Le secteur privé (et la société civile) manifestent un intérêt et un soutien étendus à l’égard du processus 
du CI, bien que l’on s’attende aussi à ce que les ét udes soient bientôt achevées et que le processus donne 
des résultats plus concrets.  Le nombre de donateurs bilatéraux im portants, au Burundi, est limité et le gouvernement ne sait pas, à ce 
stade, s’il existe un désir de soutenir les recommandations du CI. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 
Les résultats de l’évaluation sont au mieux provisoir es compte tenu de la base d’information limitée sur 
laquelle ces résultats sont basés et du fait que l’EPIC n’a pas encore été présentée et discutée dans le pays.  
 
Le gouvernement s’est montré très déterminé à lier la  poursuite accélérée de la réduction de la pauvreté à 
la réforme macroéconomique et à la croissance. Le co mmerce est un élément clé dans cette stratégie. Les 
éléments du processus du CI sont en place et fonctionnent  bien, mais leur potentiel d’efficacité est limité 
par l’instabilité qui règne dans le pays, instabilité qui a aussi des effets  négatifs sur le développement de 
l’économie et le secteur privé. Le processus d’EPIC et le suivi ultérieur pourraient accuser d’autres 
retards mais avec l’infrastructure de base du CI en pl ace, le processus peut progresser au fur et à mesure 
que les conditions le permettent. 
 Il y a également des indications que le CI a suscité  un grand intérêt, mais qu’il y a aussi de grandes 
espérances, dans le secteur privé, de le voir débouche r sur des résultats positifs concrets. Il est essentiel de 
procéder aux réformes macroéconomiques recommandées et de créer un environnement durable propice 
au développement des affaires. Cependant, l’EPIC  peut aussi recommander des activités sectorielles 
particulières qui pourraient avoir un impact positif à court terme, en s’inspirant des actuels projets 
pétroliers essentiels du PNUD/OIT et on espère que des projets de cette nature pourraient être mis en 
œuvre.  Tel qu’indiqué plus haut, le nombre de donateurs b ilatéraux importants, au Burundi, est limité; il en 
résulte que le rôle du donateur/ani mateur deviendra de plus en plus important pour aider le gouvernement 
du Burundi à mobiliser l’intérêt des donateurs et peut-ê tre à tenter de bâtir de nouveaux partenariats en 
matière de développement pour ap puyer un plan d’actions du CI. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 76  
 
 C.  Ajustements potentiels 
 
Il sera important de soutenir l’in térêt envers le CI, au cours des mois à venir, afin de maintenir 
l’engagement des parties intéressées à appuyer le CI, en  particulier celui des bénéficiaires potentiels dans 
les zones urbaines et rurales. Les donateurs bilatéraux et les organismes centraux devraient sauter sur les 
occasions offertes de réaliser des projets de petite e nvergure, susceptibles de faire une différence et, en 
même temps, mobiliser les ressources pour sout enir les grandes mesures de réforme. Le 
donateur/animateur peut jouer un rôle clé sur ces deux fronts, mais cela nécessitera l’engagement de 
ressources considérables. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 
Il y a déjà eu de considérables ressources financière s et humaines engagées dans le processus du CI, au 
Burundi. Une stratégie inspirée de ce qui est proposé plus  haut, aidera à protéger l’investissement déjà 
fait, à maintenir l’intérêt envers le  CI et à potentiellement produire des résultats pratiques si l’incertitude 
politique persiste et que le gouvern ement n’est pas en mesure de pour suivre durablement son programme 
de réduction de la pauvreté. 
 
E. Recommandations  
Il est recommandé que:  
1. L’EPIC et la matrice de plan d’actions et/ou le pl an d’actions de suivi (s’il en faut un ou s’il y en 
a un de prêt) pour mettre en œuvre les recommandations  de l’EPIC, incluent des options de mise en 
œuvre par étapes de ces recommandations, dépendant de  la situation à court et à moyen terme, au 
Burundi.  
 
2. La communauté des donateurs et les organism es centraux, avec l’aide du donateur/animateur, 
sont à la recherche de partenariats novateurs qui facilite ront la mise en œuvre d’un éventuel plan d’actions 
du CI.   
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 77 
 
 
 3.2.4.7 Djibouti:  Rapport d’étape sur le pays non pilote 
 A.  Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 
Djibouti semble déterminée à incor porer l’intégration commerciale dans  ses stratégies de réduction de la 
pauvreté et ses plans de développement. Une commission nationale, qui a la haute main sur le DSRP, a 
été mise sur pied en 2001, mais le document complet de DSRP est encore en préparation. 
 D’un autre côté, l’EPIC a été menée récemment par une équipe de 5 experts locaux et 12 experts 
internationaux, avec la participation des organismes  centraux. Un CTS a été constitué pour surveiller le 
processus du CI et pour revoir/endosser les recommand ations de l’étude prévue en septembre 2003. 
 
Le gouvernement travaille ardemment pour créer un environnement commercial propice mais il reste 
encore beaucoup à faire.  
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques   
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 
A.3.1 Il existe un vaste soutien pour le processus, da ns le pays. L’engagement atteint les plus hauts 
niveaux du gouvernement. En fait la « présidence de la république »  a émis en 2002 une   « loi portant 
réforme des statuts de la Chambre de commerce de Djibouti  » qui a renforcé la structure du secteur privé 
et a fait de la Chambre de commerce, « l’organe de représentation de tous les opérateurs économiques et 
entreprises de la république de Djibouti » . D’autre part, le ministère du Commerce a émis, la même 
année, un « ARRÊTÉ »  qui crée le comité technique de suivi du CI. Cependant, la communauté 
commerciale se plaint, entre autres choses, du manque de  soutien financier (taux d’intérêt très élevé) et 
d’une forte présence du secteur para llèle dans l’économie locale. 
 
A.3.2 La mission d’experts en EPIC vient tout juste de te rminer le travail sur le terrain et le rapport final 
est prévu au début du mois de septembre. Le gouve rnement est très conscient de l’importance de 
l’intégration de cette étude au DSRP et est déte rminé à tirer profit du processus du CI, dans le but 
d’intégrer le commerce aux stratégies de réduction de la pauvreté.  
Le chef de l’équipe d’EPIC a informé le ministre du commerce avant de quitter Djibouti. La mission a 
déclaré que moins de 5 % de la population bénéficient du système commercial actuel.  
La question importante est de déterm iner la façon d’inclure le reste de la population, d’impliquer 
davantage le secteur privé dans les activités commercial es et d’obtenir l’engagement de la société civile. 
 
A.3.3 Le niveau de sensibilisation au processus du CI  (objectifs et résultats potentiels) au sein des 
groupes d’intervenants locaux n’est pas approprié. Il n’ y a eu aucun atelier pour expliquer en profondeur 
les objectifs du CI. Même les hauts fonctionnaires du gouvernement ne connaissent pas très bien le 
processus. De plus, beaucoup de représentants d’organi smes et de donateurs semblent confus lorsqu’ils 
essaient de comprendre leur rôle, responsabilités et tâches  respectifs.   WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 78  
 
 La société civile et le secteur privé n’ont pas participé activement au processus décisionnel. En fait, 10 
des 12 membres du comité technique sont des hauts fonctionnaires du gouvernement.  A.3.4 Une des faiblesses du processus est que l’ag ent de coordination n’est pas un fonctionnaire du 
gouvernement mais un employé du PNUD. Cette situa tion ne correspond pas à l’objectif de propriété 
locale du processus. 
 D’autre part, le pays a du mal à trouver un donateur /animateur. À ce jour, tous les représentants de 
donateurs ont refusé de jouer ce rôle.   
A.3.5 Tous les interlocuteurs locaux ont souligné les contraintes que subit le côté de l’offre, en 
particulier l’état des routes, des ponts et de l’équipement . Ils espèrent que le CI peut financer ce type de 
projets.  Également, la communauté des affaires et le gouvernem ent conviennent que le secteur privé ne peut être 
pleinement actif tant que des solutions durables ne sont pas trouvées aux problèmes actuels comme le 
financement commercial et le secteur parallèle.   A.3.6 Le pays cherche toujours un donateur/animateur. L’ Agence française de développement  a refusé 
la demande à cause d’un manque de ressources et les au tres donateurs n’ont pas encore montré le moindre 
intérêt.  B.  Signification des résultats de l’évaluation  
Il y a un besoin pour une participation étendue. La société civile et la comm unauté des affaires n’ont pas 
été impliquées activement dans le processus du CI, même pas par une représentation au CTS. Cette 
situation a entraîné un manque de motivation pour par ticiper au processus, principalement à cause d’une 
faible compréhension des résultats  potentiels pour chaque groupe.  
 Il existe une perception selon laquelle le CI est un exercice du PNUD et qu’il n’y a pas suffisamment de consultations avec les autres organismes à l’échelle local.  
Le pays rate l’occasion d’apprendre à travers l’ex périence des autres PMA. On n’a relevé, à ce jour, 
aucune participation aux ateliers des autres pays. De  plus, on peut noter une très faible connaissance du 
CI dans les autres pays. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Une participation plus importante et  durable du secteur privé et de la société civile est importante. Le CTS 
devrait accepter plus de représentants de la communauté des affaires et de la société civile; autrement le pays ratera l’occasion d’avoir un débat transparent sur les vraies questions qui concernent tous les 
intervenants locaux.   WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 79 
 
 
 D.  Impacts potentiels des choix 
 
Des intervenants locaux pleinement impliqués et mo tivés aideront à donner un élan au CI, en fournissant 
de nouvelles idées, en soulignant les vraies questions et en  aidant le CI à définir et à régler les principales 
contraintes. Le processus appartiendra à tous les inte rvenants et non plus seulement au gouvernement. 
 E.  Recommandations  
Il est recommandé que: 
 
1. Un agent de coordination disposant des ress ources nécessaires soit trouvé en toute première 
priorité.  2. Les rôle, tâches et responsabilités de chaque intervenant soient pl us clairs; que ch aque organisme 
informe son représentant local de son rôle précis et de ce que devrait être sa contribution au processus. 
[Recommandation sélectionnée # 13]  
 
3. Un secrétariat pour le CI soit mis sur pied pour coordonner les activités des intervenants et 
transmettre les informations nécessaires à tous les niveaux locaux des organismes.   4. Un programme de visibilité/sensibilisation so it élaboré pour assurer une participation étendue 
dans le processus et l’endossement des résultats. 
 5. Le CI établisse des mécanismes qui encouragent la  participation aux ateliers dans les autres pays, 
en vue d’augmenter le partage des connaissances.  WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 80  
 
 3.2.4.8 Éthiopie:  Rapport d’étape sur le pays non pilote  
 A.  Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 L’Éthiopie compte sur le processus du CI pour ajouter une  synergie à l’effort national visant à intégrer le 
commerce et le développement économi que à la stratégie de réduction de  la pauvreté. Cependant, un des 
obstacles majeurs au développement du commerce est le  manque d’infrastructure. Cela inclut les goulets 
d’étranglement dans le transport, le manque d’infrast ructure de base pour la mi se en marché après les 
récoltes, le manque d’infrastructure pour le contrôle  de l’eau, ce qui entraîne des coûts de transaction 
élevés. Le mode de possession des terres est un autre problème qui limite le développement du commerce. 
Les entrepreneurs ont de la difficulté à trouver du financement commercial, pa rce qu’ils ne sont pas 
propriétaires de la terre qu’ils occupent. D’autre pa rt, il faudrait consolider la propriété du processus. 
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 
Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques   
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion  
 
A.3.1 Des réunions ont été organisées avec l’agent de  coordination du CI, la Chambre de commerce, 
une association de fabricants, des représentants de la  Banque mondiale, le PNUD et l’Union européenne 
(principal donateur/animateur). L’ag ent de coordination du CI a indiqué que l’Éthiopie est encore au tout 
premier stade de mise en œuvre du CI. 
 A.3.2 Le comité technique est présidé par le mini stre du Commerce et de l’Industrie. Également, un 
groupe technique (GT) a été mis sur pied pour in teragir régulièrement avec l’équipe d’EPIC. Le 
gouvernement démontre un engagement sérieux envers le CI mais semble con servateur sur d’autres 
questions comme celle de la terre. En fait, le sect eur privé a soulevé la question de la possession de la 
terre comme un obstacle majeur à son développement.  
 Alors que la communauté des affaires est à la recherche de partenariats solides entre les secteurs public et 
privé, on trouve très peu d’évidence de l’implica tion de la société civile dans le processus du CI. 
  
A.3.3 Le DSRP pour l’Éthiopie, insiste un peu su r la politique commerciale, mais l’accent est surtout 
mis sur l’agriculture, ce sect eur étant le moyen de subsistance de la  plus grande partie de la population 
pauvre.  L’EPIC, qui est encore au stade de  l’ébauche, a fait des recommandati ons pour une politique généralisée 
et a préparé un plan pour les réformes commerciale s futures. Elle recommande également des activités 
d’assistance technique dans 11 secteurs identifiés (agr iculture et commerce, structure juridique et 
réglementaire, accès aux marchés et occasions, réformes commerciales et structure d’incitation…). Cependant, il manque des recommandations et un plan d’ac tions précis. Il n’est pas clair si l’EPIC peut 
être ou sera intégrée au DSRP, lors de la prochaine révision.  
A.3.4 Le niveau de sensibilisation à l’égard du CI, au sein des intervenants locaux, est très faible. En 
outre, l’évidence montre un manque de coordination et  de collaboration parmi les organismes et les  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 81 
 
 
 donateurs locaux. Beaucoup d’intervenants ont exprimé leur préoccupa tion devant le manque 
d’implication et de consultation dans la mise en œuvre du CI et du processus d’EPIC mené par la Banque 
mondiale.   Des groupes du secteur privé et de la société civile ont insisté sur le fait que leur participation n’avait que 
peu d’impact sur les décisions touchant le CI; ils ont  demandé que le gouvernement,  les organismes et les 
donateurs leur donnent l’occasion de s’implique r davantage tout au long du processus. 
 A.3.5 L’agent de coordination du CI est le ch ef, du département du commerce extérieur au sein du 
ministère du Commerce et de l’Industrie. Il est très actif  et sa capacité de leadership est bonne, mais il 
manque du soutien de l’administration, sous forme de  ressources financières et humaines (p. ex. aucun 
secrétariat CI local).  
A.3.6 Le gouvernement dispose d’un appui solide po ur ses mesures d’encouragement d’une croissance 
rapide des exportations à travers la production de produits agricoles de grande qualité. De plus, le 
gouvernement fournit un soutien accru aux fabricants orie ntés vers l’exportation, en  particulier dans le 
traitement intensifié des peaux/cuir s et des vêtements de haute qualité. 
A.3.7 Des représentants du monde des affaires pres sent le gouvernement de faire les changements 
requis pour renforcer la croissance dans le secteu r privé et pour améliorer la capacité humaine et 
institutionnelle en vue de son accession à l’Organisation mondiale du commerce. 
 
B.  Signification des résultats de l’évaluation  
Tous les intervenants conviennent que des grands pas ont été faits dans la lutte contre la pauvreté en 
Éthiopie, mais qu’il reste encore beaucoup à faire.  
 Le succès du CI dépendra de la détermination d’ accélérer le rythme des réformes structurelles, 
d’améliorer le climat d’investissement et de pre ndre des décisions commerciales stratégiques appropriées, 
comme base de création d’emplois et de revenus.  
Le rôle de la Banque mondiale au sein du CI a attir é de nombreuses critiques. La perception est que la 
Banque a exercé une influence disproportionnée, qu’e lle n’aurait pas consulté les intervenants ni 
coordonné les activités avec les autres organismes et secteurs internes  
 
C.  Les ajustements potentiels 
 
Le CI doit appartenir entièrement au  pays et les intervenants locaux doivent être impliqués dans toutes les 
phases du processus. En outre, la participation du secteur privé et des organisations de la société civile 
devrait augmenter. La priorité devrait être d’assu rer que l’EPIC et tous les plans d’actions futurs 
appartiennent à la nation et que  cette dernière les endosse. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 82  
 
 D.  Impacts potentiels des choix 
 
Le succès du CI requiert un engagement et une participa tion complets de la communauté des affaires et de 
la société civile. La définition et la  priorisation de projets qui répondent aux besoins identifiées de tous les 
intervenants locaux, sont primordiaux pour le su ccès du processus du CI. Un engagement total des 
intervenants locaux dans le processus d’EPIC, intern alisera les nouvelles priorités commerciales et ils 
participeront à leur mise en œuvre. 
 
E.  Recommandations  
Il est recommandé que: 
 1. Organismes et donateurs améliorent leur coordination à l’échelle nationale. 
 
2. L’EPIC reflète les objectifs nationaux de dével oppement et soit conduite par le pays selon les 
principes du CI (secteur privé, organisations  académiques, intergouvernementales et non 
gouvernementales). 
3. Le gouvernement prend en considération les r ecommandations de la communauté des affaires et 
renforce la capacité humaine et administrative qui  permettra au pays de poursuivre son accession à 
l’OMC.  
 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 83 
 
 
 3.2.4.9 Lesotho:  Rapport d’étape sur le  pays non pilote 
 A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 La plupart des éléments qui étayent le processus du CI  sont présents au Lesotho. On prévoit d’achever un 
DSRP complet en septembre-octobre de cette année, après un DSRP provisoire. L’EPIC a été achevée et la matrice de plan d’actions a été validée lors d’ un atelier auquel ont partic ipé beaucoup de parties 
intéressées. On prévoit que la matrice de plan d’actions sera présentée au gouvernement pour que ce 
dernier donne son avis et l’endosse. Le gouvernement a nommé un agent de coordination national et a mis 
sur pied un comité technique de suivi pour surveill er le processus du CI. Un donateur/animateur a été 
nommé, qui s’implique activement.  
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques   
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 A.3.1 Il existe une étroite collaboration entre le mi nistère des Finances et de la Planification et le 
ministère du Commerce, de l’Industrie, des Coopératives et de la Commercialisation (appelé par la suite 
ministère du Commerce) qui est essentielle au succès de l’intégration de l’EPIC dans le DSRP à venir. Le ministre du Commerce est complètement engagé envers le succès du processus du CI et met résolument 
l’accent sur la réduction de la pauvreté. C’est pour ce tte raison que la responsab ilité pour les coopératives 
a été transférée du ministère de l’agriculture au ministère du Commerce.  A.3.2 Il est prévu que l’EPIC qui vient d’être achevée, sera complètement intégrée au DSRP; cependant, il n’est pas clair à quel point le DSRP sera lié au processus d’allocation budgétaire. L’EPIC est 
concentrée sur la création d’emploi principalement pa r le renforcement des gains obtenus dans le secteur 
des exportations industrielles et par de futurs encouragements des inv estissements étrangers directs (IED). 
Elle explore peu les occasions potentielles d’accroissement de l’emploi et des revenus à travers le développement des produits et services  ainsi que des emplois indigènes, locaux et en particulier ruraux.  
 L’ébauche de matrice de plan d’actions identifie 39 obstacles ou occasions à l’intérieur de sept secteurs de 
politique générale. La matrice de plan d’actions se concentre sur l’amélioration du rendement du secteur 
public, mais elle ne prend pas beaucoup de dispos itions pour développer une communauté d’affaires 
indigène apte à analyser/agir/défe ndre en son nom (bien que le mini stère du Commerce a indiqué que cela 
était un des résultats prévus du CI),  ni pour développer durablement les compétences nécessaires dans les 
secteurs public et privé. La matrice de plan d’actio ns exigera certainement qu’une plus grande attention 
soit accordée à la priorisation et à la consolidatio n des défis/occasions identifiés, dans un programme 
gérable et chiffré. Cet exercice devrait être exécuté avec la pleine participation de la communauté des 
affaires et de la société civile.  Le comité technique de suivi est constitué princi palement de représentants du secteur public avec une 
représentation du secteur privé et du monde universita ire. Des dispositions ont été prises pour avoir aussi 
un représentant de la société civile, mais cette pe rsonne ne participe pas aux travaux du comité.  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 84  
 
 A.3.3 Le niveau de sensibilisation au CI, au sein  du secteur public, semblait approprié. Pendant que les 
consultants de l’EPIC rencontraient des représentants de  la communauté locale des affaires, y compris des 
principaux organismes de développement des affaires et d’investissement du gouvernement, et qu’ils 
participaient à un atelier, plus tôt cette année, pour  revoir l’ébauche d’EPIC et la matrice de plan 
d’actions, ils ne se sont pas totalement impliqués dans le processus du CI ou dans une représentation 
adéquate au CTS. La société civile n’a p as été activement impliquée dans le processus. 
 A.3.4 L’agent de coordination du CI, un très haut fonctionnaire du ministère du Commerce, assigne, à 
des fonctionnaires du ministère, la tâche de soutenir  ses activités particulièr es. La matrice de plan 
d’actions cible des mesures qui visent à rendre po ssible le développement futur d’un environnement 
économique libéral, dans le pays, à encourager l’ intégration des marchés aux niveaux régional et 
international et à assurer une stabilité macroéconomique . Elle se concentre sur la consolidation des gains 
obtenus dans le secteur des exportations industrielles ur baines, en particulier dans le sous-secteur de la 
fabrication de vêtements. La majo rité des gens à faibles revenus vi vent dans les régions rurales; 
cependant, la matrice de plan d’ actions ne s’intéresse pas aux ga ins d’emplois qu’aurait pu entraîner 
l’exportation des produits agricoles locaux incluant les importantes exportations traditionnelles. Alors que 
l’environnement des affaires est suffisamment ouvert pour attirer, de manière significative, l’industrie 
exportatrice du vêtement, d’importantes décisions en ma tière de politique commerciale doivent être prises 
rapidement pour retenir cette industrie et les obstacl es de la réglementation et des infrastructures doivent 
être aplanis pour en faciliter la croissance.    
A.3.5 Tous les interlocuteurs ont exprimé leur sou tien de la stratégie gouvern ementale de réduction de 
la pauvreté à travers une croissance économique généra trice d’emplois. Tous les représentants du monde 
des affaires ont souligné le ma nque de connaissance des plans du gouvernement, bien qu’il semble que 
l’industrie du textile, qui fonctionne sur la base de prévisions à c ourt terme et qui a joué un rôle majeur 
dans les récents succès des exportations, pratique un  lobbyisme continu auprès du gouvernement, sur les 
sujets importants pour sa viabilité durab le et son expansion éventuelle.  
 A.3.6 Le DFID est le donateur/animateur au Lesotho et son représentant, installé à Pretoria, suit de près 
les développements du CI. Le nombre de donateurs au  Lesotho est assez limité (les donateurs importants 
qui soutiennent le CI ailleurs, ne semblent pas actifs au Lesotho) ce qui a pour conséquence que le soutien 
futur de six agences, pour la mise en œuvre des prio rités du CI, sera important. Le PNUD suit de près les 
développements du CI et représente la Banque mondial e qui n’a pas de bureau à Maseru pour traiter les 
questions relatives au CI.  
 
B. Signification des résultats de l’évaluation  
Les éléments de base d’un programme basé sur le CI s ont en place, mais un leadership et une direction 
soutenus et venant d’en haut seront nécessaires pour amener ces éléments au stade d’une mise en œuvre 
réussie.  L’EPIC se concentre sur la consolidation des gains ob tenus à travers les préférences internationales dans 
le secteur du textile, ce qui est prim ordial en termes de pr otection et de développe ment d’importants gains 
d’emplois et aussi de développement d’une capacité de prendre des décisions stratégiques appropriées en 
matière de commerce; mais elle aurait aussi pu ac corder davantage d’attention aux petits producteurs 
urbains et ruraux qui montrent un potentiel d’exportation.  L’appropriation du processus, par le pays, requiert la pleine particip ation du secteur privé et de la société 
civile, dans le but d’internaliser les priorités commerciales émergeantes ainsi que leur mise en œuvre. Le  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 85 
 
 
 processus peut être long mais il est indispensable de pr endre tout le temps qu’il faut pour permettre à tous 
les bénéficiaires de s’ajuster aux importants changements culturels. 
 
C. Ajustements potentiels  
L’agent de coordination doit disposer du temps et de s ressources pour exercer l es fonctions d’analyse et 
de coordination requises pour donner un momentum au CI. La priorité la plus importante est de 
réaménager, avec la pleine participation du secteur priv é et de la société civile, la matrice de plan 
d’actions en une liste plus courte  et gérable de propositions priorisées  et chiffrées, susceptibles d’être 
mieux absorbées par les donateurs; autrement, les donateur s risquent de « picorer », laissant les exigences 
les plus importantes sans financement.  
 Un engagement plus large et durable du secteur privé et de la société civile est important.  Le travail devrait être entrepris en se basant initialeme nt sur les études existantes pour intégrer aux futures 
itérations du CI les produits/services ainsi que les em plois indigènes, locaux et provenant surtout des 
zones rurales.   
 
D. Impacts potentiels des choix  
Un agent de coordination, spécialis é et doté des ressources nécessaires, aidera à donner un élan au CI, en 
fournissant un soutien et une analyse durables des politiques. Cela permettrait aussi d’établir un lien 
important et continu entre le ministère du Commerce et les autres ministères et organismes intéressés, le secteur privé et la société civile, les organismes ce ntraux et les donateurs, en particulier le principal 
donateur/animateur. Avec l’appui d’un leadership et d’ une direction venant d’en haut, le processus du CI 
serait perçu comme une importante priorité gouvernem entale (entre d’autres priorités importantes) et 
pourrait aussi se positionner plus efficacement pour d’év entuelles ressources financières peu abondantes. 
 Prendre des dispositions en faveur des produits et services indigènes et ruraux en particulier, pourrait 
avoir un impact important sur la création d’emplois pour les hommes et les femmes pauvres qui vivent de 
l’exportation des produits locaux, principalement dans les zones rurales. 
 
E. Recommandations 
 
Il est recommandé que: 
 1. La première priorité soit donnée à la nomina tion d’un agent de coordination doté de ressources 
financières et humaines adéquates.  
 2. À la suite de l’atelier sur la matrice de plan d’actions, qui aura lieu en mars, soit élaboré un plan 
global, qui sera discuté avec les intervenants du secteur pr ivé et de la société civile et qui aura le plein 
soutien des hautes sphères gouvernementales; ce plan ser a conçu de sorte à consolider et prioriser les 
éléments de la matrice de plan d’actions en un prog ramme de travail gérable et chiffré à titre indicatif.. 
 
3. Les premiers travaux dans le cadre du CI soie nt étendus à la matrice de plan d’actions ou à 
l’exercice de priorisation qui suivra, en incluant dava ntage de gens pauvres, en particulier dans les zones 
rurales.  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 86  
 
 3.2.4.10  Yémen:  Rapport d’étape sur le pays non pilote 
 A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 Le Yémen achèvera l’étape d’EPIC de son programme intégré de CI, plus tard cette année, avec la 
présentation prévue du rapport et du plan d’actions, au comité technique du CI et au gouvernement du 
Yémen. L’actuel DSRP couvre la période 2003-2005 et il n’est pas clair si les él éments du plan d’actions 
de l’EPIC peuvent être intégrés au DSRP, à l’occasion de  sa révision annuelle qui aura aussi lieu plus tard 
cette année. Le gouvernement a nommé un agent de c oordination national et a mis sur pied un comité 
technique de suivi composé de très hauts fonctionnaires et d’une représentation limitée du secteur privé, pour surveiller le processus du CI. Un donateur/anim ateur a été nommé, qui est activement impliqué. 
 
A.2 Résultats de l’enquête 
 Presque 6 répondants sur 10 (58%) ont exprimé les opi nions des PMA impliquées. Leur point de vue 
collectif est indiqué à l’annexe E. On n’a pas tent é de fractionnement par pays  dans la mesure où cela 
aurait réduit la taille de l’échantillon moyen par pays en dessous des normes statistiques. 
 
A.3 Résultats des entrevues et des groupes de discussion 
 A.3.1 D’après l’expérience à ce jour, le processus du CI au Yémen peut être un succès si l’équipe 
d’EPIC et le gouvernement peuvent convertir la liste pl utôt longue d’éléments (beaucoup sont des études) 
dans l’ébauche du plan de travail, en une liste consol idée et plus facile à gérer de projets provisoirement 
chiffrés. Aujourd’hui, les éléments du succès incluent  un solide comité technique de suivi dirigé par le 
ministre du Commerce et de l’Industrie et compo sé principalement de hauts fonctionnaires, d’une 
représentation limitée du secteur privé et d’un agent s upérieur de coordination d ynamique et expérimenté, 
qui est aussi responsable de coordonner les activités relatives à l’accession du pays à l’OMC. 
 Cependant, tous les représentants du secteur privé, de la société civile et des donateurs, ont souligné 
l’apparente réticence du gouvernement à consulter largem ent les parties intéressée s, en particulier la 
société civile. 
 A.3.2 Le DSRP a été achevé avant que le processus du CI soit très avancé. Il n’y a pas de preuve 
d’intégration commerciale dans le DSRP actuel; le commerce n’est mentionné qu’en rapport avec la 
croissance/stabilité macroéconomique et l’accession à l’OMC et n’est qu’incidemment mentionné parmi 
les diverses priorités sectorielles. 
 L’EPIC est actuellement à l’état d’ébauche. Les termes de référence indiquent que le principal aboutissement pour l’EPIC devrait être l’élaborati on d’une stratégie d’intégration commerciale qui 
favorise les pauvres. Les résultats de l’EPIC devrai ent être un programme d’AT visant à renforcer la 
compétitivité globale de l’économie et de sous-secteu rs choisis, de même qu’un processus qui implique 
les intervenants dans la conception du programme d’AT proposé et qui bâtit une capacité au sein du 
gouvernement et du secteur privé. Une ébauche de plan de  travail a été élaborée sur la base de l’atelier 
tenu en juin et qui définissait 40 « éléments » pour 74 « activités » petites et grand es. Les intervenants et 
les donateurs ont participé à l’atelier.  
Tel qu’indiqué plus haut, le ministre du Commerce et de l’Industrie préside un solide comité technique de 
suivi composé de 14 sous-ministres et représentant s d’organismes gouvernementaux clés ainsi que d’une  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 87 
 
 
 représentation du secteur privé, limitée mais de haut niveau. Il n’y a actuellement aucune représentation 
de la société civile.  Un principal donateur/animateur a été nommé, qui a assuré  un leadership particulièrement actif jusqu’à la 
tenue récente de l’atelier et qui prévoit aussi jouer un rôle actif dans les préparatifs de la conférence des 
donateurs qui suivra. La coordination des donateurs, au Yémen, est limitée dans la mesure où un certain 
nombre de donateurs importants n’ont pas de représentation significative au Yémen.  A.3.3 Tous les fonctionnaires du gouvernement et représentants des donateurs, ainsi que les principaux représentants du secteur privé connaissent le CI et soutiennent ses objectifs. Cependant, les résultats 
attendus sont énormes pour les intervenants locaux; ils mettent en particulier beaucoup d’emphase sur la 
capacité du CI de surmonter les contraintes subies pa r le côté de l’offre, d’aider le pays à avoir un 
meilleur accès aux marchés des pays développés et de fournir de l’information sur les marchés potentiels. 
 Le récent atelier semble avoir été efficace dans l’amél ioration de la sensibilisation de tous les intervenants 
au CI. 
 A.3.4 L’agent de coordination, qui dispose d’un personnel spécialisé pour l’aider dans ses 
responsabilités liées à l’accession du Yémen à l’OMC et à la coordination du CI, est une personne très 
active qui a géré le processus du CI avec efficacité, jusqu’à ce jour. Également important, le ministère de la Planification et de la Coopérati on internationale, responsable du DSRP et des relations avec le FMI, la 
Banque mondiale et les donateurs bilatéraux, est aussi  très intéressé et soutient les objectifs du CI. La 
capacité globale du gouvernement de gérer le CI, ce qui inclut sa capacité de coordonner l’aide des 
donateurs, n’a pas encore été pleinement évaluée. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 Le principal défi que pose le CI au Yémen, sera d’in tégrer les priorités de l’EPIC au DSRP, avant que ce 
dernier s’achève en 2005.  De plus, une tâche importante sera la consolidation de la longue liste d’actions issue de l’atelier, en un 
ensemble priorisé d’ébauches de projets provisoirem ent chiffrés, visant à faciliter la discussion avec les 
donateurs sur la mise en œuvre des priorités du Yéme n. Ce sera une occasion importante de déterminer 
s’il existe vraiment, au sein du gouvernement, des li mitations dans la capacité de mettre en œuvre le 
processus du CI et aussi d’identifier les mesures corre ctives qui pourraient être prises pour renforcer la 
capacité du CI dans les secteurs clés.  
Cette étape importante, entre l’achèvement de l’EPIC et la mise en œuvre de la matrice de plan d’actions, 
fournira également une occasion de dialoguer davantag e avec les intervenants du secteur privé et de la 
société civile.  
 
C. Ajustements potentiels  
Afin de respecter les objectifs du CI, les résultats de  l’EPIC devraient être intégrés au DSRP aussitôt que 
possible. D’après l’expérience des autres pays, les pr iorités de l’EPIC devraient être intégrées au DSRP, 
au cours de la révision à venir de ce dernier, plus tard dans l’année. S’il n’est pas possible d’intégrer 
complètement l’EPIC au DSRP, cette année, les priorit és les plus importantes devraient l’être cette année 
et les autres pourraient être ajoutées au fur et à mesu re que la planification du DSRP de l’année prochaine 
s’affermit.   
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 88  
 
 Dans le même temps, l’agent de c oordination du CI peut diriger le trav ail requis pour consolider la liste 
des activités découlant de la matrice de plan d’actio ns de l’EPIC, en des ensembles priorisés d’ébauches 
de projets grossièrement chiffrés, avant de convo quer une réunion des donateurs. Ou bien, l’équipe 
d’EPIC pourrait revoir la matrice de plan d’actions et , en consultation avec le secteur privé et la société 
civile, pourrait aider l’agent de coordination à prép arer les ensembles de projets prioritaires. Le 
donateur/animateur pourrait y jouer un rôle en aidant dans le processus,  lequel pourrait aussi nécessiter un 
peu d’aide de Window II pour assurer une aide expe rte dans le travail de définition des projets. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
Débuter très tôt l’intégration de l’EPIC au DSRP , sera une forte indication de l’importance que le 
gouvernement attache à la promotion des exportations et cela pourrait aider à aller chercher quelques 
gains rapides en compensation des efforts consid érables investis dans le CI jusqu’à ce jour. 
 L’alternative la plus efficace au développement d’un e approche plus consolidée de la matrice de plan 
d’actions, consisterait à reformuler  cette dernière en un ensemble plus convivial pour les donateurs 
d’ébauches de projets grossièrement chiffrés. 
 
E. Recommandations  
Il est recommandé que:  
1. Des mesures soient prises, cette année, pour intégrer l’EPIC au DSRP  2. Les activités de la  matrice de plan d’actions  de l’EPIC soient consolidées en un ensemble de 
propositions de projets grossièrement ch iffrés qui pourraient être plus fac ilement pris en considération par 
les donateurs. 
 3. Le secteur privé et la société soient consultés avant de finaliser ces ensembles de projets dans le 
but de renforcer les intentions du gouvern ement de les consulter à chaque étape. 
   WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 89 
 
 
 3.2.4.11  Érythrée 
 A. Résultats de l’évaluation  
Le processus du CI est actuellement inactif en Érythrée. À la suite d’une mission préliminaire d’EPIC en novembre 2002, le groupe de travail du CI et l’Ér ythrée ont décidé de prendre une pause dans le 
processus du CI avant de poursuivre avec des activités additionnelles. En conséquence, il n’a pas été 
possible de faire une évaluation du processus du CI en Érythrée.  
B. Recommandation 
 
1. Il est recommandé qu’avant de redémarrer le processus du CI en Érythrée, les critères de sélection des pays, présentés dans cette évaluation, soient u tilisés pour évaluer et pour fournir à l’Érythrée un outil 
d’autoévaluation.  
 
 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 90  
 
 3.2.5 Perceptions des organismes centraux 
 Contexte de l’évaluation 
 
Les résultats sont fondés sur:  (1) les éléments d’ét ude des organismes centraux; (2) les visites à chacun 
des organismes centraux; (3) les commentaires relati fs aux PMA, par les membres du personnel ou les 
consultants des organismes centraux; (4) les point s de vue des sièges sociaux des donateurs et du 
personnel de terrain.  L’évaluation a été guidée par l’ impact , la finalité  et les résultats  attendus, leurs mesu res de rendement 
correspondantes ainsi que par les hypothèses et les ris ques qui y sont associés, tel que défini dans le 
Cadre d’analyse logique (CAL) (annexe A). Impact  est défini comme un résultat à long terme; fin comme 
un résultat à moyen terme; et résultat comme un résultat à court terme. 
 La principale mesure de rendement  appliquée à tous 
les organismes centraux a été: 
 3.3.2 Le degré de réceptivité des organismes centraux et des donateurs aux besoins et priorités associés au commerce des PMA.  
En ce qui concerne l’adhésion des PMA à l’OMC, on 
a appliqué la mesure  spécifique de rendement  en 
matière d’ impact  suivante : 
 3.0.2 Il y a des preuves que les PMA deviennent 
membres de l’OMC ou sont admissibles à l’adhésion 
à l’OMC.  En ce qui concerne les donateurs, on a appliqué la mesure  spécifique de rendement  de résultat  suivante : 
3.2.3.3 À quel point les principaux donateurs/animateurs ont été identifiés et ont aidé les PMA (agent de 
coordination du CI) dans la gestion du processus du CI.  
 
On a émis les hypothèses  suivantes :  
 
A.3 Les organismes centraux et les donateurs continuent de financer le  CI de manière adéquate. 
 
A.18 Les organismes centraux et les donateurs intégreront davantage les activités du CI dans leurs plans de travail respectifs.   
 
 
 
 
 
 
 Résultats de l’enquête : Sensibilisation au 
CI Tous les répondants d’organismes centraux 
ont dit connaître le processus du CI (60 % beaucoup et 40 % moyennement); 6 sur 10 croient que les objectifs du CI sont clairs et faciles à comprendre (13 % tout à fait d’accord 
et 47 % moyennement d’accord). Ils ont une 
connaissance quasi parfaite du statut du CI (60 % tout à fait d’accord et 33 % moyennement d’accord.). 
Source : Annexe E, questions 7, 8 et 9 
Résultats de l’enquête : Bénéfices pour les 
PMA 
Seulement 7 % des représentants d’organismes 
centraux croient que le CI rapportera des bénéfices importants aux PMA ciblés, 
maintenant,  tandis que 53 % prévoient des 
bénéfices dans 1-5 ans, 27 % dans 6-10 ans et 13 % jamais.  
Source: Annexe E, question 26.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 91 
 
 
 3.2.5.1 Perceptions de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) 
 
Un objectif du CI est d’aider les pays, en leur a pportant une assistance technique axée sur le commerce 
(ATAC), et en répondant aux besoins prioritaires identifi és, dans le but de renfor cer la participation des 
PMA dans l’économie globale par l’ amélioration du commerce. On peut avoir une indication claire des 
progrès accomplis dans le statut des pays en voie 
d’adhérer à l’OMC.   Bien que la majorité des pays du CI n’aient toujours pas franchi cette étape, il y en a certains qui sont 
prêts d’entamer le processus d’adhésion. Le 
Cambodge  est très avancé sur la route de l’adhésion 
et il est prévu qu’il deviendra membre de plein droit en septembre 2003, lors de la cinquième Conférence ministérielle de l’OMC à Cancun, Mexique. Bien 
que les progrès du Cambodge ne peuvent être 
attribués uniquement à la mise en œuvre du CI dans le pays, l’évidence montre que ces progrès sont survenus grâce à l’utilisation de beaucoup des mêmes principes qui sont identifiés comme les principaux éléments d’une mise en œuvre réussie du 
CI. 
 
 
3.2.5.2 Perceptions de la Banque mondiale 
 Le CI est important pour remettre la croissance économique à l’agenda du développement. La Banque 
soutient la vision selon laquelle le commerce mène à la croissance économique et à l’emploi qui, à leur 
tour, mènent à la réduction de la pauvreté. Le CI a également fourni une occasion de pousser l’agenda de 
la croissance dans les forums internationaux et dans  les PMA. À la Banque, le commerce fait maintenant 
partie des sept priorités à mettre en œuvre et la capac ité analytique de la Banque s’est accrue de manière 
substantielle au cours des deux de rnières années, en particulier su r les pupitres des pays. La Banque 
applique le modèle du CI à d’autres pays. 
 Selon l’analyse de la Banque, les problèmes comm erciaux que les PMA rencontrent aujourd’hui, sont 
associés principalement à l’accès aux marchés et à d’ importants goulots d’étranglement à l’intérieur des 
frontières (nationaux) tels que : les problèmes organi sationnels, l’administration des douanes, les barrières 
de la réglementation, le climat de  l’investissement, le financement co mmercial/crédit rural, le marketing 
et les coûts de transport. De plus , la Banque croit que pour la plupart, les petits projets sans objectif ne 
pourront surmonter des problèmes essentiellement systém iques; des approches de plus grande envergure 
et plus approfondies sont nécessaires pour créer, pour l es affaires, un environnement propice, orienté vers 
le commerce.   
L’intégration est au cœur du CI; et le lien avec le DSRP est indispensable pour atteindre une plus grande 
cohérence en matière de planification commerciale. À travers le CI, le commerce est sérieusement intégré 
aux plans/priorités du pays.  Le CI réunit toutes les parties intéressées – PMA,  organismes centraux et donateurs - sur le plan 
international et dans les PMA. De manière plus importante, il amène les organismes commerciaux et de 
développement à travailler ensemble au sein des PMA. La Banque est prête à participer à la mise en Résultats de l’enquête: Peu d’effort des PMA 
Les organismes centraux perçoivent des efforts 
insuffisants de la part des PMA : 27 % croient que les PMA assignent suffisamment de ressources;  40% croient que les PMA intègrent 
leurs priorités de CI à leur planification 
budgétaire et à leur processus d’affectation; 34 % croient qu’il y a un  engagement national suffisant envers le CI, dans le secteur privé, le 
monde universitaire, chez les travailleurs et dans 
les ONG. D’autre part, il y a trois répondants sur quatre (73%) des organismes centraux qui croient que les PMA participent activement à la 
planification et à la mise en œuvre du CI. 
 Sourse: Annexe E, question 36. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 92  
 
 œuvre de programmes et de projets inspirés du CI. La  coordination des donateurs doit se faire à l’échelle 
du pays. Le processus du CI réunit également toutes les parties des PMA, entraînant par le fait même une adhésion au processus et à ses résultats prévus. Cepe ndant, il vise également à obtenir l’adhésion des 
directions de PMA; pour réussir, le processus a beso in de champions du CI au sein des directions de 
PMA. 
 
Le processus d’apprentissage est important et il doit se concentrer sur les résultats; par exemple, l’EPIC a 
évolué, et on y accorde plus d’atte ntion aux besoins spécifiques des pays. Peut être y aurait-il lieu de 
démarrer le processus de mise en œuvre plus tôt. L’attention de la gouvernance du CI doit changer de 
cible au fur et à mesure que le CI avance vers le stade de la mise en œuvre.   3.2.5.3 Perceptions du Fonds monétaire international (FMI )  
  
Le Fonds soutient pleineme nt le processus du CI qui vise à réduire la pauvreté en amé liorant le commerce 
et la croissance économique. Une des grandes forces du processus du CI est la possibilité de faire 
travailler ensemble les PMA, les six organisations et les donateurs. 
 L’intégration du commerce au DSRP, est l’occasion de faire du commerce une priorité en matière de développement et un élément impor tant de l’agenda de développe ment des PMA. Le FMI serait 
préoccupé si les priorités commerciales et le DSRP prenaient des voies parallèles. Le FMI se préoccupe 
également de la différence entre les cycles de pr ogrammation de l’EPIC et du DSRP; lorsque les deux 
processus obéissent à des cycles différents lorsque l’EPI C s’achève, il devrait être possible d’intégrer 
l’EPIC au DSRP au cours du processus de révision annuelle.  Le Fonds appuie entièrement le processus d’EPIC et  la Banque mondiale est l’organisation appropriée 
pour le diriger. Le processus d’EPIC actuel peut être l ourd et il serait possible de concentrer la charge de 
travail additionnelle, que fournit l’EPIC, sur une plus petite liste de gouvernance et de priorités 
sectorielles. L’EPIC devrait être écourtée et on devrait envisager d’en condenser la substance en quelques 
points avec des priorités élémentaires.  Le plus grand défi est d’obtenir un engagement et une acceptation locaux. Il est important que la politique 
qui étaye le CI soit comprise et assimilée par les cadres des PMA. Un soutien de haut niveau est 
nécessaire au succès du processus du CI. Le FMI peut jouer un rôle en expliquant les objectifs du CI au 
chefs de gouvernements et aux hauts fonctionnaires.  Le Fonds a indiqué que le leadership en matière d’ assistance pour la mise en œuvre, auprès des donateurs 
et des organisations, pendant la période de l’après-EPI C,  devrait être concentrée à l’échelle du pays et 
assuré soit par la Banque mondiale soit par le PNUD,  selon l’institution qui s’est vue confier la 
responsabilité de coordonner les donate urs dans le pays. Le FMI se préoccupe de savoir si le capital 
humain est disponible pour mettre le CI en œuvre dans les PMA.   Selon certains observateurs du FMI, la structure de gouvernance du CI est compliquée et n’est pas 
orientée vers l’action. Le CI souffre de l’intens ité du processus et un changement vers une approche 
davantage axée sur les résultats, est nécessaire. 
 
3.2.5.4 Perceptions du Centre du commerce international (CCI)  
 
La principale mesure de rendement  qui a été appliquée à tous les organismes centraux était:  
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 93 
 
 
 3.3.2 Le degré de réceptivité des organismes centraux et  des donateurs aux besoins et priorités des PMA, 
dans le domaine du commerce.  
A. Résultats de l’évaluation 
 On retrouve l’idée originale du Cadre intégré en 1 996 lors de la réunion ministérielle de l’OMC à 
Singapour, lorsque les ministres ont admis la nécess ité d’une assistance associée au commerce  pour 
soutenir les PMA dans leurs efforts d’adhésion au  système de commerce international en vue de 
bénéficier des avantages d’un commerce libéral.  
En conséquence, le CCI a fourni le secrétariat et , à titre de fournisseur d’assistance technique, a été 
considéré comme l’agent de coordination et chef de la mise en œuvre du CI. Le CCI a aussi été responsable de la gestion du processus d’évaluatio n des besoins de la « Table ronde initiale ». 
 Malheureusement à cette époque, la co mmunauté internationale ne reconna issait pas encore pleinement le 
potentiel de création d’emploi et donc de réduction de la pauvreté du commerce. En conséquence, les 
plans d’actions élaborés à partir de l’analyse des b esoins n’ont pas attiré l’attention ni le soutien des 
donateurs.  Dans un effort pour faire avancer le processus du CI , on a introduit la notion d’intégration du commerce 
aux plans nationaux d’assistance au développement , comme un moyen d’attirer l’attention et de 
réintroduire le commerce dans l’agenda. Le résultat a été  le processus révisé du CI tel qu’il existe 
aujourd’hui. La révision a non seulement permis de réintroduire le commerce dans l’agenda du 
développement, elle a aussi entraîné l’élargissement  des objectifs originaux du CI et rendu le processus 
plus complexe. Cela a eu pour résultat que la Banque mondiale a pris le leadership dans le processus du 
CI. Le secrétariat a été transféré à l’OMC à cause de la capacité accrue de ce dernier de traiter les 
questions commerciales. 
 Bien que le CCI continue d’être actif et d’apporter son soutien, son rôle de leadership a pris fin et, ce qui 
était à l’origine, dans l’esprit de beaucoup de gens , un processus relativement simple conçu pour identifier 
les besoins et fournir une assistance technique asso ciée au développement du commerce, est devenu un 
processus relativement complexe dont la sphère d’influe nce est beaucoup plus étendue. Il y en a beaucoup 
au sein du CCI qui croient que le processus a considér ablement évolué et joue un rôle beaucoup plus 
important que celui prévu à l’origine; il est donc pl us difficile, maintenant, d’atteindre des objectifs 
mesurables. 
 
3.2.5.5. Perceptions de la Conférence des Nation s Unies sur le commerce et le développement 
(CNUCED) 
 
La principale mesure de rendement qui a été appliquée à tous les organismes centraux était :  
3.3.2 Le degré de réceptivité des organismes centraux et  des donateurs aux besoins et priorités des PMA, 
dans le domaine du commerce. 
 
A. Résultats de l’évaluation 
 
Le principal Centre d’intérêt de la  Conférences des Nations Unies sur le commerce et le développement 
(CNUCED) est l’interface entre le commerce et le dé veloppement avec une emphase sur l’intégration des 
pays en développement à l’économie mondiale. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 94  
 
 On retrouve l’idée originale du Cadre intégré en 1 996 lors de la réunion ministérielle de l’OMC à 
Singapour, lorsque les ministres ont admis la nécess ité d’une assistance associée au commerce  pour 
soutenir les PMA dans leurs efforts d’adhésion au  système de commerce international en vue de 
bénéficier des avantages d’un commerce libéral.  
La CNUCED a été un membre actif dans la structure de gestion du CI depuis sa création en 1996 et elle 
fournit une assistance dans le domaine des politiques gr âce à sa capacité de recherche et d’analyse. Elle 
contribue aussi à la gestion du CCI à travers sa participation au processus de planification et de développement des politiques, en collaboration avec l’OMC.  
La CNUCED continue d’être active et d’apporter son soutien, mais il existe une perception selon laquelle 
un processus relativement simple, qui était conçu pour identifier des besoins et fournir une assistance 
technique associée au développement du commerce, est devenu un processus complexe avec des objectifs 
beaucoup plus vastes et un mandat b eaucoup plus important que ce qui étai t prévu à l’origine, augmentant 
la difficulté d’atteindre les objectifs prévus.  3.2.5.6 Perception du programme de développement des Nations Unies (PNUD)   
La déclaration et l’agenda de déve loppement de Doha étayent le concept du Cadre intégré. La déclaration 
de Doha a fait appel à une plus gr ande implication des PMA dans l’éc onomie mondiale. Le programme de 
Doha a fait ressortir le CI parmi d’autres moyens. Une préoccupation importante des PMA est la 
marginalisation dans l’économie mondiale; même lo rsque l’accès aux marchés n’est pas un problème et 
que les marchés leur sont ouverts, ils ne parviennent tout de même pas à vendre leurs produits et leurs 
services.  Le PNUD est avant tout une organi sation de renforcement des capacit és nationales et de développement 
de la gestion des connaissances. Le commerc e est une des composantes de ses activités. 
 Le CI est une nouvelle activité ambitieuse et différ ente qui impose aux six organismes de travailler 
ensemble pour la première fois et ils commencent à voir les avantages d’une collaboration plus étroite. 
Maintenant, les directions de ces organismes se ré unissent pour adopter une position consensuelle avant 
toute importante réunion ministérielle. Le PNUD a pris le train du CI, avec des attentes élevées. C’est un 
travail en cours; lorsque les faiblesses ont été identifi ées, les participants se sont engagés à envisager des  
changements.  Les attentes des PMA sont aussi élevées. Le CI joue potentiellement un grand rôle en aidant les PMA à se bâtir une capacité commerciale, parce que la plus gr ande partie de l’assistance technique associée au 
commerce va actuellement aux pays en développement . Tandis qu’ils passent du stade du diagnostic au 
stade de la mise en œuvre du CI, les PMA déclarent avoi r fait leur part et ils espèrent maintenant  en voir 
les résultats. Il faut imprimer un élan au processus du CI pour ranimer l’intérêt au sein des PMA. Un 
animateur de donateur  peut beaucoup aider en déve loppant des idées ou des propositions à l’intérieur des 
grandes lignes d’un projet.  
À cet égard, l’établissement récent de Windows II, qu i est un moyen de transition visant au renforcement 
des capacités aidera à répondre à quelques-uns des b esoins les plus urgents en matière de capacité 
humaine et institutionnelle.  L’analyse des besoins menée dans les « anciens » pays adhérant au CI insistait davantage sur les études; 
le CI révisé accorde plus d’atten tion au processus et au rapport entre commerce et développement. Dans 
le cadre du processus de l’EDIC, associer cette derniè re à des projets négociables à la banque est un  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 95 
 
 
 problème. Les études diagnostiques et les matrices de plan d’actions qui  les accompagnent ne génèrent 
des projets négociables à la banque que dans un nombre de pays assez restreint. À l’origine, l’ÉDIC était 
axée sur les études; elle devient de plus en plus un document stratégique. Le groupe de travail du CI 
revoit continuellement l’ÉDIC. La pa rticipation du GTCI et, à l’occasion, de l’agent de coordination du 
CI, ont apporté des changements importants à ce qu i était à l’origine une méthodologie de la Banque 
mondiale. Les ébauches plus récentes d’ÉDIC sont plus  focalisées et on accorde une plus grande attention 
aux liens entre  le commerce et  la réduction de la pauvreté. 
 Dans un contexte de renforcement des capacités, le processus est aussi important que le résultat de l’étude. 
 
Comme les différents pays sont à des stades différents, le modèle doit être ajusté. Au niveau du pays, le 
PNUD observe qu’il y a de plus en plus de  dialogue, bien que ce soit encore éparpillé. 
 
3.2.6 Perception des donateurs bilatéraux 
 
Contexte de l’évaluation  
Les résultats sont fondés sur (1) les éléments d’ét ude de donateurs, (2) des contacts en personne, par 
téléphone ou par courriel avec les représentants des donateurs.  
L’évaluation a été guidée par l’ impact , la finalité  et les résultats  attendus, leurs mesu res de rendement 
correspondantes ainsi que par les hypothèses et les risques qui y sont associés, tel que défini dans le Cadre 
d’analyse logique CAL(annexe A). Impact  est défini comme un résultat à long terme; fin comme un 
résultat à moyen terme; et résultat comme un résultat à court terme. 
 
La principale mesure de rendement  appliquée aux donateurs, en relation avec les PMA, a été: 
 1.2.2 À quel point les gouvernements des PMA sont aptes à coordonner efficacement le soutien des 
donateurs; 3.3.1  À quel point le soutien des organismes centraux et des donateurs, aux PMA qui adhèrent au CI est 
compatible avec les principes de gestion axée sur les résultats;  
 
On a émis les hypothèses  suivantes:  
 A.3 Les organismes centraux et les donateurs continue nt de financer le CI de manière adéquate. 
A.7 Les donateurs sont disposés à aligner leurs priorités sur celles des PMA.  A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire  
Généralement, l’impression globale sur le CI est tr ès positive, cependant les do nateurs conviennent tous 
qu’il y a encore beaucoup de travail à faire avant que le CI s’impose comme un mécanisme viable, en 
particulier au moment où les PMA participants s’ap prêtent à mettre en œuvre des programmes inspirés 
par le CI. Il y a un consensus parmi les donateurs sur les rôle et responsabilités des sièges sociaux mais, 
sur le terrain, il y plus d’incertitude à cet égard, en  particulier chez les animateurs. Cette question est 
abordée en détail dans la section 3.2.8.2 - Rôles défini s des donateurs. Il existe un  soutien solide en faveur 
du transfert de propriété des programmes aux pays et  pour la possibilité d’atteindre une plus grande 
cohérence dans les stratégies de développement des pays participants ou du DSRP. Il est également WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 96  
 
 reconnu que les intervenants des PMA veulent des r ésultats. Il n’y pas seulement un soutien solide pour 
tous les aspects du processus du CI, en particulier l’ intégration, mais il y a également la capacité du 
processus du CI d’engendrer une plus grande cohére nce et de promouvoir la collaboration des donateurs. 
Il est reconnu que les animateurs des donateurs  peuvent jouer un rôle utile mais que ce rôle doit être bien 
réfléchi. Les donateurs soutiennent tous l’ÉDIC comme in strument qui peut favoriser l’intégration et aider 
à définir un programme ATLC convenabl e, mais la plupart s’inquiètent à propos de la capacité de l’ÉDIC, 
dans son format actuel, de faciliter le ur intégration au DSRP et à des plans d’actions priorisés. Le soutien 
est général, pour la structure révisée du CI incluant  le Fonds d’affectation spéciale, mais il existe 
également un sentiment selon lequel la gouvernance du CI nécessite une emphase plus forte sur le 
développement.  
 
A.2 Résultats de l’enquête  
 
Les résultats de l’enquête sont indiqués da ns la section des donateurs de l’annexe E. 
 A.3  Résultats des entrevues 
 
A.3.1 Alors qu’il existe généralement un soutien so lide pour le modèle du CI parmi les donateurs (au 
moins deux institutions l’utilisent comme modèle pour leurs activités ailleurs dans le monde) il existe 
également un contrepoint important  selon lequel le processus d’apprentissage doit se poursuivre et des 
ajustements doivent être faits si le processus du CI doit s’imposer comme un processus viable à plus long 
terme. Des commentaires plus détaillés sur les secteurs à ajuster, sont indiqués ci-dessous. 
 A.3.2 Sur le terrain, les missions sont plus mesurées en ce qui concerne leur soutien au processus du CI, peut-être parce que les défis que pose la réussite dans chaque pays sont plus évidents sur le terrain que 
dans les sièges sociaux. Dans les pays donateurs do nt les missions ont assez d’autorité pour décider du 
niveau de soutien et d’engagement dans un domaine donné, le niveau de soutien requis pour appuyer les 
activités du CI de manière appropriée peut être assez c onsidérable en particulier si la mission du donateur 
s’avère être aussi un animateur de ce dernier.  A.3.3 Pour d’autres missions de donateurs sur le terrain , suivant le degré de décentralisation ainsi que  
l’intérêt et l’engagement envers le processus du CI, dans un pays particulier, le niveau d’engagement 
diminuera, particulièrement si le donateur n’a pas l’ intention de contribuer directement au plan d’action 
qui s’ensuivra. Dans tous les cas, les missions de do nateurs sur le terrain se sont inquiétées de savoir si 
elles disposaient ou pas des r essources nécessaires pour assumer corr ectement leurs responsabilités dans 
le cadre du CI, bien que les animateurs des dona teurs aient déjà exprimé vigoureusement les mêmes 
inquiétudes. Quelques-uns d’entre eux semblaient aussi ne pas être sûrs de ce que l’on attendait d’eux. 
 
A.3.4 Quelques donateurs se sont aussi inquiétés de savoir s’il y aurait suffisamment d’intérêt et de 
ressources financières chez les donateurs pour poursuivre  la mise en œuvre, dans les pays, des divers 
programmes découlant du processus du CI, même si l’assistance se limite à une assistance technique associée au commerce, dans la mesure où les fond s disponibles chez les donateurs doivent sont en 
concurrence pour attirer l’attention au milieu de toute la gamme de programmes soutenus par le DSRP. 
 
A.3.5 Tous les donateurs ont exprimé un puissant soutien pour la promotion de l’acceptation du 
processus du CI et de sa propriété par les pays. La propriété par le pays était liée à la cohérence du 
programme de développement et à l’ intégration du CI au DSRP. La propr iété par le pays était également 
liée à l’assurance que tous les intervenants du pays (les secteurs public et privé et la société civile) avaient 
participé au processus complet. Les donateurs ont égal ement exprimé la crainte que, dans l’effort pour 
faire progresser le processus et montrer des résultats rapides, en particulier pendant la phase d’EDIC, on  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 97 
 
 
 risquait de ne pas profiter pleinement des occasions de  renforcer la capacité du pays et l’appartenance aux 
PMA, à travers le processus d’encadrement consultatif.  A.3.6 Pratiquement tous les donateurs ont mentionné les différences dans la perception des buts du CI 
chez les différents participants. Les pays donateurs s oulignent le rôle du commerce dans la promotion de 
la croissance et de l’emploi ainsi que ses liens avec la réduction de la pauvreté. Ils soulignent également 
l’importance de la cohérence dans  la politique de développement. Pl usieurs donateurs sont fermement 
rangés derrière le DSRP, comme instrument auquel ils  attachent leurs politi ques d’aide (cohérence, 
appartenance au pays, lien avec la réduction de la pauvr eté) et leurs ressources financières. Le CI est le 
mécanisme qui permet d’atteindre ces objectifs de la  politique qui sont associés au commerce. La plupart 
des donateurs ont indiqué que les PMA participants  considèrent le processus du CI comme un moyen 
d’augmenter le soutien financier au développement de leur pays,de préf érence dans le court terme. Les 
donateurs admettent qu’il est difficile  de gérer les attentes de fina ncement plus important. Quelques 
donateurs indiquent aussi que des PMA, en particulie r le secteur privé au se in des PMA, cherchent à 
obtenir des résultats concrets du processus du CI dans un lapse de temps beaucoup plus court. Il y a, par 
conséquent, un risque de voir s’élargir l’écart qui ex iste entre les attentes des donateurs et celles d’un 
groupe d’intérêt clé parmi les PMA. C’est aussi la cause des pressions de quelques PMA pour inclure les contraintes rencontrées par le côté de l’offre, en pa rticulier les projets d’infrastructures plus visibles. 
 A.3.7 Alors que les donateurs soutiennent tous l’ EDIC  comme outil d’intégration du commerce au 
DSRP et comme véhicule pour identifier les besoin s en matière d’ATLC, ils ont tous souligné les 
difficultés qui existent dans le format actuel. Ils on t reconnu la force de l’analyse dans l’EDIC, il est 
important cependant d’avoir une forte dimension de  la pauvreté. Les donateurs ont exprimé également 
leurs doutes sur son efficacité à plusieurs égards. La matr ice de plan d’actions, dans son format actuel, ne 
facilite pas l’inclusion des priorités associées au co mmerce dans le DSRP. En même temps, elle ne 
s’intègre pas facilement dans le processus à travers lequel les donateurs identifient les projets et les 
introduisent dans le pipeline de la planification. Pour ces deux raisons, la matrice de plan d’actions  doit 
être consolidée en des ensembles de priorités ch iffrées provisoirement à titre indicatif (trousses de 
demande de financement), lesquels  pourraient être intégrés au DSRP qui est d’une part un document 
élaboré pour le court et le moyen termes et d’autre part qui peut être utilisé également pour attirer le 
soutien des donateurs, souvent à long terme.  Il est reconnu que Window II est un moyen utile 
d’assistance dans ce processus avec la matrice de plan d’actions actuelle de l’EDIC. De plus, tel 
qu’indiqué plus haut, les donateurs craignent que l’EDIC soit faite d’une  manière qui ne facilite pas le 
renforcement des capacités du pays, l’acceptation par les in tervenants dans le pays et la propriété par le 
pays. Alors que l’analyse est importante, le processus est aussi très important.  A.3.8 Les donateurs ont tous soutenu les changement s dans la gouvernance du CI qui avaient été faits à 
la suite de la dernière évaluation de ce dernier, y compris une structure tripartite qui rassemble aussi les 
six organismes centraux. La plupart des donateur s ont indiqué que la structure permanente de 
gouvernance du CI exige une expertis e plus importante dans  le développement, en partie à cause du 
manque d’expérience de la structure actuelle, y comp ris le secrétariat, au niveau des contraintes 
auxquelles est soumis le côté de l’o ffre et de la manière de les aborder. La structure actuelle et la 
constitution de la structure de gouvernance font l’objet  de longues discussions et compliquent les choses. 
Un donateur a dit : « cela risque  de devenir un problème interne ».  Les donateurs croient également 
qu’une plus grande attention doit être portée au c ontrôle et à l’évaluation fondés sur les résultats y 
compris sur la façon dont le processus fonctionne dans le pays et sur les moyens de contrôler les activités 
dans le pays.  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 98  
 
 B. Importance des résultats de l’évaluation 
 
L’écart que les donateurs disent exister entre leur per ception des buts du CI et celle des PMA, peut être 
très dommageable pour une mise en œuvre efficace. D’une  part, la participation des donateurs au CI est 
essentiellement basée sur la politique alors que, d’autre part, es PMA attendent certainement des résultats 
sous forme de ressources financières pour soutenir le  commerce au sein d’une structure de DSRP, compte 
tenu des  ressources engagées par tous les partenaires du CI dans le processus. Il serait extrêmement dommageable que les PMA bénéficiaires ne voient pas les fonds des donateurs pour soutenir les principales priorités du CI, éventuellement intégrées au DSRP.  
La participation des sièges sociaux des donateurs dans  le CI est assez similaire, bien que l’étendue de 
cette participation et les ressources qui y sont enga gées dépendent, dans une ce rtaine mesure, du fait que 
le commerce est perçu comme un secteur prioritaire pa rmi leurs priorités pour ch aque pays. Cependant, le 
niveau d’engagement des donateurs varie grandement, su r le terrain, et dépend aussi du fait que le pays 
donateur peut aussi être un donateur animateur. 
 
L’importance de la consultation des intervenants, tout au long du processus du CI, ne peut être 
surestimée, aux niveaux de la sensibilisation, de l’accepta tion et de la propriété par le pays. Dans ce cas, 
le processus est également le résultat.  L’analyse de l’EDIC devrait inclure des dispositions pour  expliquer, créer et bâtir sur les liens qui existent 
entre le commerce, l’emploi et la pauvreté dans des contextes urbain et rural. 
 Le format EDIC représente un problème; il ne facilite p as l’intégration des résultats de la matrice de plan 
d’actions au DSRP ni aux grandes lignes des pr ojets/programmes, préférablement chiffrés à titre 
provisoire pour permettre aux donateurs de les analyser plus rapidement. 
 
Un système de contrôle et d’évaluation basés sur les résultats est nécessaire, en particulier alors que le 
processus passe au stade des activités générées et gé rées dans le pays, pour aider à identifier les 
problèmes potentiels et les mesures correctives le plus tôt possible.  
 
C. Ajustements potentiels 
 Il se peut qu’il soit impossible de combler complètement l’écart entre la perception des pays bénéficiaires 
et celle des pays donateurs, mais un manque d’attent ion portée à cette question pourrait avoir des effets 
négatifs sur le processus du CI, dans plusieurs pays. Bien que le processus du CI prévoit une conférence 
des donateurs, sur la mise en œuvre, organiser cette  conférence avant que la matrice de plan d’actions 
n’ait été consolidée en grandes lignes de projets pr ioritaires chiffrés à titre provisoire, pourrait aller à 
l’encontre du but recherché. De plus, la première vague  de pays approche le point où les projets inspirés 
par le CI atteindront  le stade de la  planification préliminaire. À court term e, il sera très important de faire 
le travail préparatoire nécessaire pour s’assurer que les donateurs sont en position de porter des jugements 
éclairés sur les priorités de mise en œuvre des PMA et il sera également important pour les donateurs de 
démontrer leur volonté de soutenir ces projets dans la  mesure où ils ont satisfait aux critères établis dans 
le processus. Il serait très utile que les donateurs so ient en position de donner, tôt dans le processus, des 
indications de soutien pour les projets basés sur le CI.  L’application d’un système de contrôle et d’éval uation basés sur les résultats aiderait à combler l’écart 
entre les perceptions, en énonçant officiellement les impacts, effets et résulta ts attendus du mécanisme du 
Ci au niveau institutionnel et national. Cela aiderait également à concentrer l’attention sur la réduction de 
la pauvreté, à obtenir l’acceptation par les in tervenants et la propriété par le pays.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 99 
 
 
  
Dans ce rapport, on doit accorder une attention particuliè re à l’implication précoce et continue de tous les 
intervenants. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
 
Accorder une attention minutieuse, à la péri ode suivant immédiatement l’EDIC, pourrait être 
extrêmement payant en faisant progresser le CI, accélérer le temps requis pour atteindre le stade de la mise en œuvre et réduire la crainte des interven ants de ne pas voir de résultats concrets. Des 
manifestations d’intérêt de la part des donate urs maintiendraient certainement l’élan du CI et 
renforceraient l’intérêt et la participa tion des intervenants dans le processus. 
 Un système de contrôle et d’évaluation basés sur l es résultats fournirait une hiérarchie commune de 
résultats attendus sur laquelle toutes les parties peuvent  se concentrer et il engendrera de la confiance dans 
le fait que le processus doit obtenir des résultats  concrets qui entraîne ront une augmentation du 
commerce. Il assurera aussi que le lien entre commerce et réduction de la pauvreté soit et reste un élément 
central dans tous les efforts du CI.  Une compréhension claire des sièges sociaux et des missi ons sur le terrain, des efforts à déployer dans les 
activités associées au CI aidera les missions à affe cter leurs ressources et, pour ce qui est des animateurs, 
aidera les sièges sociaux à déterminer si des ress ources additionnelles sont nécessaires pour soutenir les 
opérations sur le terrain. 
 Impliquer tous les intervenants de façon continue, to ut au long du processus du CI, rehaussera le niveau 
d’acceptation et améliorera l’efficacité des résultats du CI dans le pays. 
 
E. Recommandations 
 
Il est recommandé que: 
 1. Les liens entre commerce et pauvreté soient c ontinuellement surveillés, tout au long du processus 
du CI pour s’assurer que des groupes importants d’ho mmes et de femmes pauvres ne soient pas exclus 
des éventuels effets engendrés par le CI. 
 2. Pour les pays dans lesquels l’EDIC a été achevée mais qui n’ont pas encore dépassé cette étape, on se préoccupe, de façon urgente, de trouver une solu tion, préférablement basée  sur l’expérience mais, 
au besoin, élaborée avec des pays qui éprouvent de la difficulté à dépasser l’étape de l’EDIC, afin de les 
aider à intégrer les résultats de l’EDIC au DSRP et  ainsi développer des propositions de projets chiffrés à 
titre indicatif, qui attireront l’attention des donateurs.  3. Pour le deuxième groupe de pays à se joindre au  processus du CI, que le format actuel de l’EDIC 
soit modifié pour faciliter l’intégration des activ ités recommandées au DSRP et/ou développer des 
propositions de projets chiffrés à titre indicatif, qui attireront l’attention des donateurs. 
 
4. Un système de contrôle et d’évaluation basés su r les résultats soit établi avant que le prochain 
groupe de pays soit sélectionné pour participer au CI, afin de s’assurer que le lien entre commerce et 
réduction de la pauvreté demeure un élément central.  
5. Les sièges sociaux des donateurs et les missions  sur le terrain aient une bonne compréhension du 
niveau d’efforts à déployer dans les activ ités du CI dans chaque pays participant. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 100  
 
  
6. Avant d’entamer la phase d’EDIC du processus du CI dans un nouveau pays, le groupe de travail 
du CI s’assure que les principaux intervenants du pays  soient impliqués dans tous les processus du CI. 
 
3.2.7 Perceptions des intervenants des PMA 
 
Contexte de l’évaluation  
Le même contexte d’évaluation et de co ntraintes que dans 3.2.2, s’applique. 
 
A. Résultats de l’évaluation 
 
A.1.1 Bien que cela varie d’une personne à 
l’autre, reflétant souvent le statut actuel du CI dans un pays particulier, ceux qui  sont familiers avec le 
CI ont une attitude positive  envers le processus et 
ont des attentes élevées en ce qui concerne les résultats. Ils croient également que le processus peut aborder de manière efficace les besoins en matière d’assistance technique associée au commerce et contribue au développement économique et à la 
réduction de la pauvreté. 
 Dans le même ordre d’idées, parmi ceux qui sont familiers avec le processus de l’EDIC, il existe une croyance selon laquelle ce processus pourrait 
fournir une feuille de route pour aider les pays à 
aborder les but et objectifs associés au commerce et leur participation à l’économie mondiale et aussi pour que l’EDIC puisse fournir un véhicule pour identifier l’assistance technique associée au commerce (ATLC). L’étude indique que la plupart 
des PMA, qui ont répondu, croient que les objectifs 
sont clairs et, comme l’étude le montre également, 
les attentes sont élevées en termes de résultats à relativement court terme.  Cependant, beaucoup de répondants ont exprimé leur préoccupation car les résultats concrets sont encore 
à venir. Beaucoup se sont inquiétés du fait que le processus a ralenti et que l’élan imprimé au cours du 
processus de planification a commencé à s’estomper. Résultats de l’enquête: Attention sur le 
processus du CI 
Deux tiers considèrent que le principal 
donateur/animateur joue un rôle efficace et que leur 
gouvernement soutien activement le CI. 41 % 
pensent que la structure institutionnelle nationale 
est en place dans le pays et dispose d’un personnel 
suffisant. 
 
 Source: Annexe E, Question 34 
Résultats de l’enquête : Familiarité avec le CI 
Près de 2 PMA sur 3 qui ont répondu, ont déclaré 
être familiers avec le CI (41 % très familiers et 28 % modérément) 3 sur 5 croient que les but et 
objectifs du CI sont clairs  et faciles à comprendre 
(33 % tout à fait d’accord et 27 % moyennement). Sensiblement le même nombre a déclaré être 
familier avec le statut du CI (47 % très familiers et 
12 % modérément) et considéraient les politiques du CI claires et faciles à comprendre. 
 
Source: Annexe E
, Questions 7 , 8, 9 et 10 WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 101 
 
 
  
A.1.2 D’autres ont émis l’avis qu’il n’y avait pas suffisamment de fonds  affectés au CI pour aborder 
tous les problèmes identifiés; qu’une considération spéciale devait être accordée aux contraintes que 
rencontre le côté de l’offre; que dans bien des cas, 
ces contraintes identifiées étaient dues au manque d’infrastructures, par exemple au niveau des télécommunications, des routes et des installations portuaires. De nombreux répondants ont également 
identifiés le développement de produits, la capacité 
de production et la production reliée à la technologie, ainsi que le développement des compétences de la main-d’œuvre comme des besoins prioritaires. 
 
A.1.3 La propriété par le pays  et le leadership  était des thèmes constants avec la perception, en dépit 
des dénégations, que le CI demeure un exercice mené et mis en œuvre par des organismes. Certains se 
sont dits préoccupés de voir que le processus de l’EDIC, par exemple, était une activité d’organisme 
menée par des organismes et, pour la plus grande partie, mise en œuvre par des équipes de consultants 
internationaux. 
 
A.1.4 Dans un certain nombre de cas, cependant, les perceptions du CI étaient focalisées sur les problèmes intérieurs et étaient largement associées au degré d’engagement et de soutien des niveaux 
supérieurs du gouvernement, envers les but et 
objectifs du CI en général et du niveau de soutien que le secteur commercial pouvait attirer, au sein du processus d’intégration du DSRP ou dans le 
processus budgétaire ultérieur. Malheureusement, de  temps à autre, on retrouve cette perception selon 
laquelle le CI semble être une bonne idée, sur le pr incipe, mais il ne donnera pas beaucoup de résultats. 
 
A.1.5 En résumé, les attentes sont élevées, comme est la croyance que le CI peut aborder les questions prioritaires et résoudre un vaste éventail de problèmes associés au commerce. La 
perception des but et objectifs ainsi que de la 
portée et de la couverture du CI est tout aussi optimiste, mais la crainte prévaut également que le CI ne dispose pas des fonds nécessaires pour atteindre le but et les objectifs perçus.  
A.1.6 De plus, les agents de coordination du CI 
et, là où ils existent, les comités techniques de suivi croient généralement dans le processus de CI 
et y sont attachés, mais eux aussi soulignent que le processus est quelque peu complexe et qu’ils n’en ont 
pas le contrôle. Beaucoup ont également exprimé leur  frustration de ne pas avoir les ressources, ni la 
capacité ni même l’infrastructure leur permettant d’exécuter leurs tâches au niveau requis. Comme la 
plupart des répondants, ils partagent les perceptions asso ciées à la portée et à la couverture du processus. Résultats de l’enquête : EPIC 
La moitié (51 %) des PMA qui ont répondu, ont dit 
connaître EPIC; presque 9 sur 10 croient que EPIC peut 
répondre aux besoins de leur pays en identifiant les 
questions associées au commerce (44 % tout à fait 
d’accord et le même nombre, modérément) Ils étaient 
presque unanimes (73 % tout à fait d’accord et 19 % 
modérément) à penser que EP IC peut fournir aux pays 
une feuille de route qui leur permettra de poursuivre et 
d’atteindre les but et objectifs associés au commerce et 
de participer pleinement à l’économie mondiale. De 
façon similaire, 65 % étaient tout à fait d’accord et 19 % modérément d’accord que EPIC peut être un véhicule 
pour identifier l’assistance technique liée au commerce 
(ATLC) 
 
Source : Annexe E, Questions 13,14,15,16 et 17 
Résultats de l’enquête : Renforcement des 
capacités 
Quand on les a questionné sur les contributions du 
CI ou sur son potentiel d’assistance au 
renforcement des capacités des pays, 84 % des 
PMA reconnaissaient les contributions et le potentiel du CI. 
 
 Source : Annexe E, Question 18 
Résultats de l’enquête :  Intégration du commerce 
dans les stratégies de réduction de la pauvreté et 
les plans de développement 
Les PMA sont confiantes (77%) que le commerce 
sera inclus dans les plans de développement national 
ou dans les stratégies de réduction de la pauvreté. De 
plus, les répondants croient définitivement (57 %) et 
modérément (35 %) que le CI va contribuer à 
l’éradication de la pauvreté, alors que 62 % ont des attentes élevées concernant l’impact qu’aura le CI 
sur la réduction de la pauvreté dans le pays. 
  
 Source : Annexe E, Questions 19,  20 et 22 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 102  
 
  
A.1.7 Les perceptions du secteur privé sont directement liées au niveau d’implication qu’ils ont eu dans le processus mais généralement, ils ont des 
attentes très élevées à la fois pour l’économie du 
pays et pour leurs propres affaires. Dans le secteur 
privé, il y a souvent une perception selon laquelle, dans leurs pays respectifs, le processus du CI est  extrêmement bureaucratique et mené au sein des ministères avec très peu de sensibilisation ou de 
consultation du secteur privé. 
 A.1.8 Alors que, à cause des contraintes de temps, 
les participants aux entrevues et aux groupes de réflex ion étaient identifiés par les principaux participants 
au processus du CI dans chaque pays, le niveau de 
participation des groupes du secteur privé et de la 
société civile étaient en corrélation étroite avec le niveau d’implication ou de  consultation dans leurs 
pays respectifs. La réflexion  la plus souvent entendue, était que les leaders des pays participants n’appréciaient pas pleinement la nécessité de 
consulter le plus largement possible, le plus 
d’intervenants possibles. Les perceptions à l’égard 
du CI lui-même variaient beaucoup d’un groupe de la société civile à l’autre et  d’un pays à l’autre. Ces 
variations allaient d’un pr ocessus bien conçu apte à 
réduire la pauvreté, à un processus bien conçu qui 
n’apportera aucune contri bution dans la lutte pour 
réduire la pauvreté. On a même entendu, à l’occasion, La perception selon laquelle le commerce a, en réalité, un impact négatif sur la réduction de la pauvreté.  
Les perceptions envers le CI varient grandement 
entre les groupes et entre les pays, mais sans 
surprise, la perception selon laquelle le CI est un processus tout à fait apte à régler des problèmes et qui contribuera à l’expansion du commerce, à la croissan ce économique et à la réduction de la pauvreté, est 
celle que l’on a le plus souvent entendue dans ces pays qui ont fait le plus de progrès à ce jour. 
 3.2.7.1 Les PMA, le gouvernement et le Comité technique de suivi  
Les PMA qui ont répondu, pensent que la bureaucratie (80 %) et la collaboration insuffisante entre le 
gouvernement, le secteur privé et la société civile sont des obstacles à la réussite du CI. Environ 7 
personnes sur 10 considèrent que le manque de straté gies et de priorités, une connaissance technologique 
limitée et une faible compréhension des besoins des pa ys affectent également la réalisation des objectifs 
du Cadre. (Source : Annexe E, question 35.)  Résultats de l’enquête : Sur l’efficacité du CI 
Le CI révisé a effectivemen t intégré les préoccupations 
d’allègement de la pauvreté des PMA, selon 45 % de ses 
membres qui ont participé à cette étude. Il y a néanmoins 
un manque accentué de sensib ilisation chez 4 répondants 
sur 10. La situation est sens iblement la même en ce qui 
concerne leur connaissance de l’impact du CI sur 
l’augmentation du commerce dans leur pays. La moitié 
des PMA qui ont répondu, que le CI n’est pas un 
programme complexe et qu’il est facile à mettre en 
œuvre. 
 
 Source : Annexe E, Question 27 
Résultats de l’enquête : Bénéficiaires du CI  
Trois sur quatre des participants du secteur privé (76 %) 
étaient d’avis que le CI les aidera à accroître les 
occasions de commerce international. Plus de 70 % sont 
tout à fait ou modérément d’accord que le CI a ou va 
améliorer leurs affaires. 
 
Source : Annexe E, Questions 24 et 25 
Résultats de l’enquête : Obstacles aux succès du 
CI 
Les PMA qui ont répondu, pensent que la bureaucratie 
(80 %) ainsi qu’une collaboration insuffisante entre le 
gouvernement, le secteur privé et la société civile, sont 
des obstacles au succès. 7 sur 10 mentionnent le manque 
de stratégies et de prio rités ainsi qu’un manque de 
compréhension des besoins du pays, comme entraves au 
progrès. 
Sourse: Annexe E , question 35.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 103 
 
 
 3.2.7.2 Les PMA et le secteur privé 
 
Trois sur quatre des participants du secteur privé (76 %)  croyaient que le CI les avait aidé à améliorer les 
occasions de commerce international. Plus de 70 % étai ent tout à fait ou modérément d’accord que le CI a 
amélioré ou améliorera leur s affaires. (Source : Annexe E, Questions 24 et 25.) 
 
3.2.8 Rôles des organismes, donateurs, PMA, gouvernance 
 
Le CI a été révisé en 2000; cependant 63 % des PMA in terrogés, ont signalé que les rôle et responsabilités 
de leur organisation n’avaient pas  changé du tout. Environ la mo itié (53 %) des répondants des 
organismes centraux et un tiers (36 %) des représenta nts des donateurs ont indiqué que leurs rôle et 
responsabilités avaient changé. (Source : Annexe E, question 11)  
 
3.2.8.1 Rôles  des organismes centraux  
Contexte de l’évaluation 
 
Le contexte de l’évaluation est tel que décrit au 3.2.5. 
   
 
   
 
3.2.8.1A Fonds monétaire international (FMI) 
 
Le fonds monétaire international (FMI) contribue à la gouvernance du CI à travers son adhésion et sa 
participation active au Comité techni que et au groupe de travail du CI. 
 Le fonds apporte une importante contribution à l’anal yse macroéconomique de l’ EDIC, laquelle aide le 
fonds dans l’exécution de son manda t dans les PMA. Participer à l’ analyse macroéconomique renforce 
également le mandat du FMI dans l’exécution de ce type  de travail et dans certains cas, il fournit une 
occasion de faire une analyse macroéconomique dans d es pays où cela n’a jamais été fait auparavant. Le 
fonds participe de temps en temps aux missions de l’EDIC.  
Le fonds fournit une assistance technique dans son propre domaine de valeur ajoutée qui est le 
renforcement des systèmes de revenus, en réduisant l es taxes sur le commerce et en s’orientant vers un 
système intérieur d’imposition n’ayant pas d’effet sur le commerce.  Le FMI est prêt à fournir une assistance technique à court et à long termes et peut agir relativement 
rapidement dans son domaine d’expertise qui est l’ administration des douanes et la réforme des tarifs 
douaniers. 
 
3.2.8.1B  Centre du commerce international (CCI)  
Le Centre du commerce international (CCI) est un organisme qui fournit une collaboration technique ou 
un organisme de formation et d’éd ucation qui fournit des programmes d’assistance technique au nom de Résultats de l’enquête : Manque de coordination
Le manque de coordination entre les organismes a 
été mentionné, par 59 % des PMA interrogés, 
comme un obstacle au succès du CI. 
 
Source: Annexe E, Question 35 j WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 104  
 
 la CNUCED et de l’Organisation mondiale du commer ce (OMC), particulièrement associées aux pays en 
développement et aux PMA.  Les programmes se concentrent sur les aspects orient és vers l’entreprise du développement commercial, 
pour aider le secteur à optimiser le rendement co mmercial en développant les exportations et en 
améliorant la facilitation du commerce, ce qui inclut  les régimes d’importation. Le CCI concentre son 
assistance technique dans les six domaines de développe ment des produits et du marché, des services de 
soutien au commerce et de l’information sur le commer ce et les marchés, le renforcement des capacités, la 
gestion des approvisionnements et évaluation des b esoins. Le CCI contribue également à l’assistance 
technique avec le PICAT, pour les PMA et autres pays africains. 
 
Le CCI est un participant actif dans le processus du CI siégeant sur le CDCI et sur le GTCI. Le CCI anime aussi un programme d’assistance technique assoc ié au commerce pour aborder les besoins qui ont 
été identifiés associés aux activités du CI. Le CCI, évidemment, continue de fournir une assistance 
technique dans les autres PMA également. 
 
De plus, le CCI demeure activement impliqué dans d es projets particuliers d’évaluation des besoins du 
CI, lancés dans le cadre du processus original du CI, en  particulier dans les cinq pays de la table ronde. Le 
projet de l’industrie du cuir au Bangladesh en est un exemple. 
 
3.2.8.1C Conférences des Nations Unies sur le  commerce et le développement (CNUCED)  
 La focalisation principale de la Conférence des Na tions Unies pour le commerce et le développement 
(CNUCED) est d’assurer l’interface entre le commerc e et le développement en se concentrant sur 
l’intégration des pays en voie de développement  da ns l’économie mondiale en ce qui a trait aux finances, 
à la technologie, aux investissements et au développeme nt durable, par le biais de forum de discussions et 
de débats.   La CNUCED concentr e ses efforts sur la recherche, la  collecte de données et l’analyse de 
politiques et ce, dans le but de venir en ai de à ces pays et de favoriser le dialogue.  
 La CNUCED est un membre actif de la structure de ges tion du CI et fournit de l’aide au point de vue de 
l’établissement des programmes en utilisant sa recherche et sa capacité  d’analyse de politiques.  La 
participation de la CNUCED contri bue également au processus de développement des politiques et de la 
planification conjointement avec le OMC qui fa it partie de la structure de gestion du CCI. 
 La force de la CNUCED à titre de forum de discuss ion ne semble pas avoir été mise en évidence ou 
utilisée dans le processus du CI.  Peut-être pourrait-on faire appel à cette force lorsqu’il faut prendre des 
décisions à l’intérieur du cadre du CI surtout par rapport à la réalisation des objectifs. 
 
Comme tous les autres organismes, la CNUCED réitère constamment son soutien au CI, ce qui est encore été démontré dans le compte-rendu officiel de la Réunion des dirigeants tenue à Washington en juillet 
2003. 
 
3.2.8.1D Programme des Nations Uni es pour le développement (PNUD) 
 Le PNUD participe activement à la gouvernance du CI par l’entremise de son adhésion au Comité 
technique de suivi du CI au Groupe de travail du CI.  Une des responsabilités du PNUD est de gérer le Fonds d’affectation spéciale pour le CI au nom de ses 
participants.  Il est chargé de recevoir les dons et les contributions provenant des donateurs  et doit aussi 
engager et verser les fonds conformément aux politi ques et procédures financières du PNUD.  Il établit  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 105 
 
 
 régulièrement des rapports budgétaires, informant ai nsi les partenaires du CI sur l’état du Fonds 
d’affectation spéciale.  Le PNUD prend la tête lors que le Groupe de travail du Cadre intégré discute du 
Fonds.  Le PNUD verse les fonds à partir de Window I.  Les bureaux du PNUD sur le terrain ont la responsabilité 
de venir en aide aux comités locaux d’approbation de projets et d’établir les projets de Window II.  Le 
quartier général du PNUD quant à lui, a une responsabilité  de surveillance face aux projets de Window II 
et il veille à ce qu’ils soient approuvés selon les règles et les procédures du PNUD.   Le PNUD est 
responsable de la gestion du projet national de mise en oeuvre au montant de 500 000 $,  par le biais de 
ses bureaux sur le terrain.  Il est également responsable  de l’évaluation du CI qui est assumé par UNOPs.  
 
Le PNUD était responsable de tenir des tables rondes afin d’analyser les besoin s de certains « anciens » 
pays du CI et il assume maintenant les responsab ilités dans la phase diagnostique, du processus du CI 
révisé dans les endroits où la Banque mondial e n’a pas de représentation résidentielle.   
 
Le PNUD organise des activités éducatives et des acti ons de mobilisation au sein même de son vaste 
réseau qui est établi sur une base sectorielle et ré gionale. Ces activités ont lieu également dans les 
réunions régionales des représentants des PMA.  Le PNUD participe à un groupe international qui étudie 
le rapport entre le commerce et la réduction de la pauvreté. 
 
3.2.8.1E Les rôles de la Banque mondiale 
 La Banque mondiale tient des rôles qui sont liés au CI  du point de vue de l’établissement de programme, 
de la gestion, du fonctionnement de même qu’à certaines fonctions dirigées à l’interne. 
 Au niveau de la politique , la Banque analyse les questions relatives aux liens entre le commerce, la 
croissance et la pauvreté.  Elle contribue aux discuss ions à cet égard avec une variété d’interlocuteurs :  
les PMA, les autres organismes et donateurs et de même qu’à la communauté élargie qui s’intéresse aux 
questions de développement.  La Banque a la possibil ité de diffuser l’information et de promouvoir le CI 
à l’extérieur.    À titre de membre actif du Comité technique de suivi et  du Comité de travail du CI, et de concert avec les 
autres membres de l’équipe de gestion du CI, la Banque participe pleinement à la gestion  du CI :  elle 
contribue à l’élaboration de l’agenda politique, elle  assure que le processus progresse adéquatement, elle 
participe  directement à la sélection des nouveaux pays du CI, etc.    La Banque est un joueur clé quant aux opérations  actuelles du CI aujourd’hui  au moment même où elle  
prend la tête dans le proc essus de l’ÉDIC.  Elle contribue au Fonds d’affectation spécial du CI.  Elle agit à 
titre d’animateur de donateur et a indiqué à l’équipe  d’évaluation qu’elle était prête à devenir donateurs 
pour des projets qui s’inspirent du CI.  La Banque peut  être un « animateur » au sein des PMA.  De plus, 
comptant le ministre des Finances parmi ses interlocut eurs réguliers, elle peut favoriser l’intégration du 
commerce dans les plans de développement nationa l ou dans la DSRP.  La Banque peut fournir à 
l’occasion une aide technique lorsqu ’il existe un avantage comparé. 
 
Étant donné que le commerce n’ait été inclus que ré cemment comme une des priorités de mise en œuvre 
de la Banque, elle accorde une atten tion considérable à l’intégration du commerce au sein de sa propre 
organisation, et en deux ans, elle a augmenté  son effectif de une à quinze personnes dédiées au commerce 
et ce, dans le but de permettre de créer des liens pl us solides entre la politique de la Banque et les unités 
de  programme des pays afin de les encourager  à entreprendre des initiatives du CI lorsque c’est 
approprié. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 106  
 
 3.2.8.1F Organisation mondiale du commerce (OMC) 
 
L’OMC est l’organisation internationale responsable  de la tâche de faciliter le régime commercial 
international et détient le premier rôle pour fa voriser le consensus international par rapport aux 
négociations commerciales multilatérales. L’accord gé néral sur les tarifs douaniers et le commerce 
original (GATT) focalisait principalement sur le commerce international des biens et services et était 
conçu pour développer un système d’échange basé sur des règles dans le but d’établir un régime 
commercial juste et équitable. Une révision de l’ag enda actuel de négociation associé au commerce, le 
sujet de la Conférence ministérielle de l’OMC à Cancun, Mexico à venir démontrera l’étendue de 
l’agenda sur le commerce aujourd’hui. 
 
Le marché international est un lieu ha utement complexe dans lequel il faut  faire des affaires et aider les 
PMA à s’intégrer davantage dans l’économie mondiale de vient de plus en plus difficile et défiant. La 
capacité des pays en voie de développement et des PM A à gérer le dossier et de participer efficacement 
aux négociations a été reconnu depuis un certain temps comme une barrière pour ces pays. L’OMC a un 
programme spécifique d’assistance technique et de développement des capacités comme partie intégrante 
du processus de négociation pour aider les pays à au gmenter leur capacité dans ce domaine précis. 
 L’OMC est activement engagée dans la structure de g estion du CI et, comme c’est le cas parmi tous les 
partenaires, proclame sont soutien pour le CI et ses objectifs.  
L’OMC n’a pas de personnel sur le terrain au niveau du pays; en conséquence, leur implication dans les 
pays clients est très modeste. Il est également just e de dire que le processus de négociation actuel de 
l’OMC en pleine activité, l’OMC y affecte toutes se s ressources et toute son attention aux négociations. 
Cependant, l’OMC continue et faire foncti onner et de doter le secrétariat du CI.  
 
3.2.8.2 Rôles des donateurs  
 Contexte de l’évaluation  
Le contexte de l’évaluation est décrit au 3.2.6. 
 
A. Résultats de l’évaluation 
 
Responsabilité du siège social
 : Dans les sièges 
sociaux, les responsabilités parmi les donneurs sont relativement les mêmes pour tous et signifie de 
donner un point de vue aux pays sur la politique et 
la gestion du CI aux représentants à Genève. Ils fournissent le lien entre la politique centrale, les opérations et leur mission dans les PMA, consolidant les informations de leur propre bureau sur le terrain pour aider au développement des 
politiques du CI; utilise le CI pour donner des 
informations pour leurs propres politiques de 
commerce et de développement et pour leur participa tion dans la préparation de leur pays dans les 
négociations de Doha; ils font la promotion du CI et fournissent des informations aux gestionnaires des 
programmes des pays au siège social sur les développ ements du CI. Une note a également été faite sur les 
responsabilités du siège social pour former le personnel au  siège social et sur le terrain sur les rapports 
entre le commerce et la pauvreté et sur le processus du CI. Résultats de l’enquête : Donateurs – Opinions 
mixtes 
Deux sur trois répondants (6 8 %) conviennent que le 
chef donateur/animateur joue un rôle de soutien efficace 
au sein du processus du CI. Nonobstant, 51 % ont 
exprimé une inquiétude sel on laquelle le manque de 
coordination des donateurs peut être un obstacle au 
succès du CI. Moins de 1 sur 3 (31 %) répondants 
conviennent que les donateurs contribuent des dons en 
temps opportun.. 
Source: Annexe E, Question 34b, 35k et 34g  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 107 
 
 
  
Rôles sur le terrain.  Les rôle et responsabilités du personnel des donateurs sur le terrain varient d’un à 
l’autre et d’un pays à l’autre. Les responsabilités de s donateurs sur le terrain sont dictées par le niveau 
d’engagement bilatéral de particip ation du donateur dans le CI, par l’ étendue de la décentralisation des 
programmes et des opérations du pays et que la missi on sur le terrain ait également joué le rôle de 
l’animateur du donateur. 
 Animateurs des donateurs.
 Les animateurs des donateurs peuvent pa rticiper directement dans tous les 
aspects du processus du CI dans les PMA. À l’étape préliminaire de l’ÉDIC, l’animateur du donateur peut bien connaître le CI et la situation du pays et idéal ement connaître les activités de  l’ATLC dans le pays 
selon la forme de « donor mapping » si cela n’a pas été déjà fait. L’animateur du donateur peut également 
agir comme canal d’information sur le CI aux autres donateurs qui ne connaissent peut être bas bien le 
processus. À l’étape de l’ÉDIC, l’animateur du d onateur peut potentielleme nt aider de nombreuses 
façons. Il peut officieusement aider le pays bénéfici aire avec le CI, fournir d es commentaires, au besoin, 
aider à comprendre le rapport entre le commerce et la  pauvreté et la relation de l’ÉDIC par rapport au 
DSRP, donner des conseils sur l’importance de l’a ppartenance du pays, en particulier l’importance 
d’inclure tous les intervenants de  manière explicite, donner des conseils  à l’équipe de l’ÉDIC sur la 
situation du pays, organiser ou donner des réunions d’in formation pour la communauté des donateurs. Au 
cours de la phase de validation de l’ÉDIC, les anim ateurs des donateurs peuvent être particulièrement 
utile pour communiquer les points de vue des donateur s au gouvernement, officieusement sonder le 
niveau de soutien du donateur et aider avec les différe nts ateliers et les conférences de donateur. Lors de 
la phase post ÉDIC, l’animateur donateur peut être d’une aide précieuse pour aider le gouvernement à 
développer un plan d’action priorisé, qui convient mie ux à la considération du donateur que la matrice du 
plan d’action. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 Il y a une variation considérable pa rmi les donateurs sur leurs rôle et responsabilités perçus au sein du CI 
en particulier sur les responsabilités dans leurs missions sur le terrain.  Il y a une grande diversité dans l’étendue de participation active d es donateurs dans le CI parmi les 
missions sur le terrain dans lesquelles le niveau d’ activité du CI peut varier d’intense à superficiel 
dépendant du niveau d’intérêt dans le CI du donat eur dans un pays particulier. Les responsabilités 
d’animation des donateurs, en particulier, peuvent nécessiter l’engagement de ressources considérables 
dans le cas où le donateur joue un rôle proactif. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Les donateurs auront de toute évidence des percep tions différentes sur leurs rôle et responsabilités 
associés au CI particulièrement à l’égard de leurs missions sur le terrain. Compte tenu de l’importance 
d’un processus du CI efficace, il est importante d’avoir une bonne compréhension entre les sièges sociaux et sur le terrain en matière de niveau d’effort qui ser a affecté au CI dans les missions sur le terrain. Cela 
est particulièrement évident dans les missions su r le terrain lorsque cette mission est également 
l’animateur du donateur et où, en conséquen ce, des ressources supplémentaires sont requises. 
 
D. Impacts potentiels des choix  
Les donateurs et les missions sur le terrain auront  une meilleure compréhens ion de leurs responsabilités 
respectives dans le cadre du CI et seront alors dans  une position pour mesurer le ur soutien du CI parmi 
leurs missions en particulier lorsqu’ils doivent assu mer la responsabilité de l’animateur du donateur. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 108  
 
  
E. Recommandations  
Il est recommandé que: 
 
1. Les sièges sociaux des donateurs et les missions sur le terrain aient une meilleure  compréhension 
du niveau de soutien qu’ils apporteront à chaque mi ssion sur le terrain dans sa participation dans les 
activités du CI. [Recommandation sélectionnée # 14]   
 
3.2.8.3 Rôles des PMA 
 
Contexte de l’évaluation  
 
Le contexte de l’évaluation est décrit au 3.2.2; 3.2.3; et 3.2.4  Résultats de l’enquête  
Les résultats suivants de l’étude abordent les rôles définis des PMA. 
 
• En général, les donateurs (59 %) et les organism es (49 %) conviennent qu’il n’y pas suffisamment 
d’engagement national envers le CI  parmi le secteur privé, la société universitaire et civile, alors 
qu’un tiers croit que cet engagement existe. 
 
• En 2000, le CI a été révisé, mais 63 % des répondants des PMA ont signalé que les rôle et 
responsabilités de leur organisation n’avait pas  changé d’aucune façon et 33 % ne savait pas s’il avait 
changé (Source : Annexe E, Question 11). 
 
• Deux sur trois répondants des PMA ont convenu qu e leur gouvernement appuie et participe 
activement à la planification et à la mise en œuvre du CI, mais uniquement deux sur cinq (41 %) 
conviennent que la structure institutionnelle de c oordination (p. ex. CTS et l’agent de coordination) 
est en place et bien dotée et uniquement 3 sur 10 croient que leur gouvernement engage les ressources 
nécessaires pour exécuter le CI (Source : Annexe E, Questions 34c, 34f, 36a). 
 
• Un sur trois (38 %) répondants croit que sa missi on à Genève est en priorité sur les questions 
commerciales et sur le CI et en harmonie avec les besoins et les priorités de son pays. (Source : 
Annexe E, Question 36d)  
 
3.2.8.4 Gouvernance  Contexte de l’évaluation 
 Le contexte de l’évaluation est décrit au 3.2.5. 
 
A. Résultats de l’évaluation  A.1 Rapport sommaire 
 Il existe deux corps de gouvernance et de gestion du CI, notamment le Comité technique de suivi du CI 
(CTSCI) et le groupe de travail du CI (GTCI), les deux soutenus dans leurs activit és et délibérations par le  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 109 
 
 
 secrétariat du CI. En tant que partie de l’exercice de révision, le Secrétariat a été transféré du CCI à 
l’OMC. Le fonds d’affectation spéciale pour le CI incluant le financement Window II récemment 
approuvé est géré par le PNUD.  Le Cadre intégré comprend six organismes, un obser vateur, de nombreux donate urs et dix-neuf pays 
bénéficiaires (un desquels n’est pas en activité) et  il existe une pression considérable pour élargir le 
nombre de pays participants. Le CI est nouveau et il établit un précédent et la Déclaration ministérielle de 
l’OMC, Doha sur les contraintes que rencontrent le côté de l’offre a ajouté une autre dimension. Comme 
résultat, les défis de gérer et de fournir un soutien ad ministratif pour une si grande entreprise avec une 
telle diversité de clients et une struct ure de livraison complexe, sont énormes. 
 
Cette section aborde les besoins pour ajuster la  structure opérationnelle et organisationnelle. 
 
A.2 L’équipe de gestion  
A.2.1 Le comité technique de suivi (CTSCI) 
 
Le CDCI comprend des représentants des trois partenai res dans le CI avec une participation ouverte de 
tout membre ou représentant des trois partenaires. Le  CDCI supervise la politique dans son ensemble et 
les questions contextuelles pour le CI. Par exemple, le  Comité technique de suivi a approuvé le moyen de 
financement de Window II en mai 2003 fondé sur les recommandations et les termes de référence 
élaborés par le groupe de travail du CI. Window II est conçu comme un mécanisme payeur et de 
financement provisoire pour les projets modestes associés à l’intégration. Les termes de référence de Window II permet également le financement de projet  et le renforcement institutionnel en plus de 
l’acquisition d’équipement faisant pa rtie du renforcement institutionnel. 
 A.2.2 Le groupe de travail du Cadre intégré (GTCI)  
Le GTCI, sous l’orientation et la direction de la politique du CTSCI est r esponsable de traiter les 
questions spécifiques incluant les opérations quotid iennes et les approbations y compris le projet 
d’approbation Window I (en étroite collaboration avec le CTSCI) à l’intérieur d’un fonds d’affectation 
spéciale pour le CI. Le GTCI est présidé par un fonctionnaire de l’OMC avec 11 membres : un 
représentant de chacun des six organismes centraux,  un observateur de l’OCDE, deux représentants des 
PMA et représentants des donateurs. Le représentant du PNUD préside le GTCI lorsque des décisions qui 
doivent être prises sur le fonds d’affectation spéciale pour le CI sont à l’ordre du jour.  
A.2.3 Le secrétariat du CI 
 Le secrétariat est hébergé par l’OMC et dotée par ses ressources humaines. Il fournit à la fois un soutien 
et des services consultatifs au Comité technique de suivi ( CTSCI) et au groupe de travail du CI (GTCI). Les fonctions de soutien incluent toutes les fonctions administratives normales associées aux activités et 
aux délibération du CTSCI et  du GTCI. De plus, le 
secrétariat a la responsabilité de la garde des dossiers et de la préparation de rapports. Une autre fonction ajoutée et important qui repose sur les épaules du 
secrétariat est la fonction de communication qui vise à maintenir la communauté du CI au courant sur les 
développements et les activités. 
 
Résultats de l’enquête  : Gouvernance des PMA . 
À peine la moitié des répondant s des PMA sont satisfaits 
de l’administration actuelle du CI au niveau du pays, 14 
% étant fortement satisfait et 41 % moyennement 
satisfait . 
Source: Annexe E, Question 31 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 110  
 
 B. Signification des résultats de l’évaluation  
 
B.1 Le CTSCI et le GTCI peuvent tous les deux prendre du crédit pour le progrès du CI à ce jour, 
bien qu’il existe une perception, fondée sur un fort de gré de réalité, que le GTCI en particulier est en 
quelque sorte encombrant et lent à prendre des d écision, même pour les questions de routine. Le 
secrétariat fournit le soutien logistique à la gestion du CI du processus et l’évidence démontre que 
respecter les besoins administratifs accaparent leur s minces ressources. Il est également perçu que le 
secrétariat dans son rôle consultatif peut manquer de  capacité à l’égard de l’élément développement du 
commerce /interface de développement requis dans le CI  en particulier comme les activités sur le terrain 
commencent à prendre de l’ampleur. La vitesse avec laquelle le fonds d’affection spéciale du CI est 
déboursé, même après l’approbation, a été soulev ée comme un problème en particulier parmi les 
bénéficiaires des PMA.  La famille du CI de six organism es, un d’organisation observatrice, une  quantité de donateurs et quelque 
dix-neuf pays, chacun avec sa situation unique, la  capacité et le potentiel d’une perspective de 
disponibilité économique, politique et de ressources re présentent également un défi, tout comme la 
nécessité d’intégrer les perspectives divergen tes à l’intérieur d’un groupe aussi varié. 
 B.2 Le CI est une entreprise complexe et les ques tions qu’il doit traiter sont également à grande 
échelle et complexes qui ajoutent un défi supplémenta ire. Le commerce même n’ est pas un sujet simple; 
c’est un secteur à multiples facettes avec une vaste éte ndue d’enjeux incluant la politique commerciale et 
le développement commercial, la f acilitation commerciale et les négoc iations internationales y compris 
l’accès au marché. On pourrait peut être même demander si cela n’est pa s une politique commerciale? 
La réponse est « oui, dans une certaine mesure », mais il faut faire le point sur le fardeau et il y a aussi la 
dimension physique de la négociation qui est en plus 
du développement de la politique.  B.3 La déclaration ministérielle de l’OMC, Doha qui a indiqué « Nous demandons avec insistance aux organismes centraux, en coordination avec les 
partenaires de développement, pour étudier l’améliora tion du CI avec le souci d’aborder les contraintes du 
côté de l’offre des PMA » a ajouté encore une autre dimension à un agenda déjà assez lourd. 
 B.4 L’approche du CI est un cha ngement dans la manière de « faire les affaires » qui nécessite une 
modification dans la planification, la programmation et  la mise en œuvre. La mise en œuvre réussit du 
Cadre intégré requiert un changement dans la manière de  penser des institutions et des individus à tous les 
niveaux.  B.5 L’étude (annexe E- Q 37) interroge les répondants « Selon votre point de vue, quels sont les deux 
choses les plus importantes nécessaires pour améliore r la mise en œuvre du CI? » Bien que l’appartenance 
du pays a été le thème le plus souvent entendu, un e définition plus précise du rôle, des tâches et des 
responsabilités, un appel pour le dé boursement des fonds en temps pl us opportun et une amélioration à 
l’accès aux informations associées au commerce ét aient également des thèmes dans beaucoup de 
réponses.  B.6 Le groupe de travail du CI a contribué au progr ès accompli, mais le groupe est large par rapport à 
la tâche. Simplifier le groupe de travail du CI est probablement la meilleure option.  
 Résultats de l’enquête : Gouvernance 
Les PMA sont moyennement satisfaits de 
l’administration actuelle du CI au niveau du pays et légèrement d’accord que le CI révisé a amélioré 
l’efficacité du processus. Trente-cinq pour cent des 
répondants ont indiqué qu’il ne savait pas lequel indiquait un faible niveau de sensibilisation au sein 
des PMA. 
(Source : Annexe E, Question 31 et 32)  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 111 
 
 
 C. Ajustement potentiel 
 
C.1 Une structure du GTCI constituée de sept pers onnes améliorerait probablement l’efficacité. Le 
CGCI pourrait être constitué d’un président et de de ux représentants des trois partenaires, notamment, les 
PMA, les donateurs et les organismes. 
 
Les deux représentants de chaque partenaire auraie nt la responsabilité du rôle  de représentation des 
intérêts des membres de ce groupe. Pour accomplir cel a, les deux représentants auraient à accepter des 
responsabilités accrues et représenter les points de vue co llectifs et les positions des « partenaires ». Un 
mécanisme consultatif  d’appui chez chacun des partenaires pour  coordonner et développer les positions 
respectives apporterait une solution. Toute différence entre les membres au sein d’un groupe donné serait 
traitée par le mécanisme consultatif à la place du GTCI.  C2. Un secrétariat solide et indépendant pour le  CI est une nécessité et répondre aux besoins en 
matière de  soutien logistique et administratif ac capare ses minces ressources.  Développer des outils pour 
aborder ces problèmes qui gênent le progrès du CI ajoutera un fardeau au secrétariat. 
 C3. La nécessité d’information de qualité, diffusée à la grandeur de la communauté du CI appuie 
l’établissement d’une unité d’information  dédiée au sein du secrétariat qui traiterait l’information et 
élaborerait des outils de communication. L’établissement du réseau de l’agent de coordination des PMS  
pourrait être une affectation d’inauguration de l’unité.  D. Impacts potentiels des choix  
D.1 En plus d’améliorer l’efficacité du groupe de travail, la représentation du GTCI serait plus 
équilibrée et renforcerait la notion selon laquelle le CI mise sur le client  et dirigé par les PMA . Il aiderait 
à réfuter la perception selon laquelle le CI est un « exercice mené par un organisme principalement pour 
son propre bénéfice ».   D.2 Le mécanisme consultatif  au sein des organismes contribuerait à développer un plan d’action 
cohérent et consistent en particulier s’il est struct uré dans un format fondé sur les résultats. Le processus 
consultatif des représentants des donateurs améliorera it la sensibilisation, pourrait augmenter le niveau 
d’engagement au sein de la liste actuelle et peut être attirer ait une communauté plus large de donateurs 
bilatéraux.  D.3 Au sein des partenaires des PMA, le pro cessus consultatif pourrait apporter une contribution 
positive puisque cela améliorerait la sensibilisation et  la promotion d’une compréhension commune des 
objectifs, de la portée et de la couverture. Il aide rait les agents de coordination du CI à apprendre, à 
partage l’expérience et à prom ouvoir les « meilleures pratiques ».
19 Un tel réseau se démontrerait 
indispensable pour aider à renforcer les capacités et fera it avancer le CI à un niveau de succès plus élevé. 
 D.4 Compléter le personnel du secrétariat avec d es individus détachés des organismes des trois 
partenaires du CI pourrait favoriser l’enrichissement  mutuel des partenaires et aborderait la perception 
selon laquelle la communauté du déve loppement est sous représentée. 
 
                                                     
 
19 Un excellent exemple d’un tel réseau peut être trouvé  dans le Réseau international de forêts modèles qui 
associe les Forêts modèles établis dans les pays aussi loin que la Russie, le Canada, Mexique, Chili et au Japon. Le 
Canada agit à titre de secrétariat pour ce réseau. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 112  
 
 D.5 Une unité d’information dédiée et un réseau pour l’agent de coordination des PMA bénéficierait 
d’un ajout de personnel compétent provenant de la communauté des PMA qui connaît déjà les problèmes 
locaux.  D.6 Le détachement de personnel provenant des di fférents partenaires faciliterait également le 
développement des capacités et l’apprentissage par l’acti on [cf. annexe G] pour les futurs dirigeants du 
CI. 
 
E. Recommandations  
Il est recommandé que: 
 1.  Le Comité directeur du CI  soit maintenu en tant qu’organisme de haut niveau qui examine et 
établit des politiques. [Recommandation sélectionnée  # 15]  
 
2.  L’on envisage la possibilité de rationaliser le fonctionnement du groupe de travail du CI , en 
réduisant son effectif et en développant un réseau  de consultation chez chaque partenaire du CI. 
[Recommandation sélectionnée # 16]  
 
 3.  L’on envisage la possibilité de renforcer la capacité du s ecrétariat par des détachements de 
personnel en provenance des trois partenaires du CI.  [Recommandation sélectionnée # 17]   
 
4.  L’on envisage la possibilité de créer une Unité d’information spécialisée au sein du secrétariat. 
[Recommandation sélectionnée # 18]   
 
5.  L’on envisage la possibilité de mettre sur pied un réseau d’agents de coordination CI - PMA.   
[Recommandation sélectionnée  # 19]  
 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 113 
 
 
 3.2.8.5 Fonds d’affectation spéciale pour le Cadre intégré pour l’assistance technique   
 A. Résultats de l’évaluation   A.1 Rapport sommaire  
 Il est impossible de faire une évalua tion finale du Fonds d’affectation sp éciale pour le CI. Créé en février 
2001, il n’est devenu pleinement opérationnel qu’après l’approbation des paramètres de Window II, en 
mai 2003. Toutefois, en tant que véhi cule pour lancer le processus de CI, dans chaque pays participant au 
CI révisé, et pour le soutenir au point que les donate urs ont la possibilité d’accaparer des projets présentés 
aux groupes consultatifs des pays (GCP) ou aux tables rondes (TR), le f onds d’affectation spéciale pour le 
CI répond à une fin essentielle et il peut, potentiellement , jouer un rôle important en intégrant pour de bon 
le commerce au CSLP, traduisant les matrices de pl an d’actions des pays en  propositions de projets 
priorisés et chiffrés à titre provisoire pour les présente r dans des forums de PMA/donateurs et mettre en 
œuvre des projets « à effets rapides » axés sur l’assistance technique. 
 
Alors que les procédures pourraient s’avérer lourd es relativement à la taille des projets individuels, 
notamment pour l’approbation et à la mise en appli cation du Fonds d’affectation spéciale pour le Window 
II, il serait prématuré de recommander des changeme nts sans le bénéfice d’ une expérience pratique, 
d’autant plus que les motifs pour lesquels des fonds peuvent être engagés sont relativement flexibles et 
que la prise de décision au niveau local a été maxi misée dans les règlements du PNUD.  L’administration 
des contributions des donateurs peut également accapar er beaucoup de main-d’œuvre mais, à ce jour, elle 
n’a pas entravé la gestion efficace du fonds d’affectation spéciale. Les donateurs ont fait des promesses de 
dons et apporté des contributions  au fonds d’affectation spéciale, pour  des montants suffisants et en 
temps opportun, de telle sorte que les fonds ont  toujours été disponibles, lorsque requis. 
 
A.2 Historique 
 
Le Fonds d’assistance technique du CI a été créé en fé vrier 2001 et est géré par le PNUD; il applique les  
politiques et procédures d’évaluation, de gestion et de suivis du PNUD. La gestion financière et le 
contrôle s’effectuent également selon les règles du PNUD.  L’administrateur du PNUD ou son représentant préside le GTIV lorsqu’il se réun it en tant que fonds d’affectation spéciale. 
 
Le fonds d’affectation spéciale pour le CI se com pose de deux fenêtres de financement de projets : 
Window I et Window II. Les fonds attribués à Window 1 ne sont pas affectés à des projets en particulier 
mais soutiennent principalement l’élaboration des EDIC , incluant la matrice de plan d’actions.  De plus, 
un montant de 300 000 $ a été alloué de Window I à ch acun des cinq « anciens » pays participant au CI, 
pour soutenir l’objectif d’intégration du commerce a ux cadres nationaux de planification et de se pencher 
sur les priorités de l’ATLC,  tel que défini dans l es TR.  Les projets de Window I sont approuvés par le 
GTCI. En 2002, le Comité directeur du CI a approuv é un montant de 500 000 $ dans le cadre de Window 
I afin de venir en aide aux PMA dans leurs efforts de mise en application nationale, en renforçant la 
capacité institutionnelle et de gestion des CI de  PMA, à travers des activités de renforcement des 
capacités telles que le développement des structur es nationales du CI, formation, conférences et 
séminaires, voyage d’étude et partage des connaissances. 
 Le Comité directeur du CI a approuvé Window II en mai 2003. Il est possible d’accéder à Window II par le biais des PMA qui ont entrepris une EDIC pour l es projets prioritaires pendant la phase située entre 
l’achèvement de l’EDIC et l’accès aux fonds par le truchement des GCP, des TR et du soutien de 
programme. Les fonds de Window II sont voués à des proj ets modestes, prioritaires, à effets rapides, et 
qui s’inscrivent dans la phase post EDIC.   On réfère aussi à Window II comme à un mécanisme de WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 114  
 
 transition et de déboursement rapide visant à surmonter les délais dans la livraison des projets de CI. Les 
projets devraient avoir pour ultime but d’aider les PM A à compléter le processus d’intégration, mais ils 
peuvent être de nature diverse, selon les prior ités des PMA et ils peuvent inclure des projets de 
développement aussi bien que de re nforcement institutionnel. Les projets peuvent aussi inclure des projets 
du côté de l’offre avec implication du secteur privé et l’achat d’équipement dans le cadre du renforcement 
institutionnel. Les projets d’infrastru cture physique ne sont pas admis au financement de Window II. Le 
projets de Window II sont approuvés (sous la supe rvision du bureau central du PNUD) par un comité 
local d’approbation de projets, présidé localement et  qui doit être au moins composé de représentants des 
ministères des Finances et/ou de la Planification, le ministère du Commerce, le représentant résident aux Nations Unies (ou son délégué), le donateur animateur et le représenta nt résident à la Banque mondiale, 
ou son délégué. Actuellement, les « vieux » pays partic ipant au CI, ne sont pas admissibles aux fonds de 
Window II. 
 
A.3 Situation actuelle  
Il est prévu que les cinq projets provenant des cinq pays  de la table ronde qui ont utilisé les fonds pour des 
activités autres que celles de l’ÉDIC et qui couvraient une grande variété de suje ts, à savoir des éléments 
importants d’intégration, la réfo rme structurelle d’organisations de politique commerciale et de 
développement du secteur public des mesures pratiqu es visant à développer les exportations dans les 
secteurs de potentiel élevé, seront en tièrement engagés d’ici août 2003. 
 
En juillet, lorsque les données ont été recueillies, on souhaitait que neuf ÉDIC financées par Windows I 
serait achevées d’ici la cinquième conférence ministér ielle à Cancun en septembre, n’en laissant que trois 
à achever après la période de Cancun et un pays dans  lequel le travail a été interrompu. De plus, douze 
autres pays ont exprimé le désir de se joindre au pr ocessus du CI. Cinq d’entre eux ont été examinés sur le 
plan technique avec un résultat positif par la Banque m ondiale. Depuis le 3 juillet 2003, 2,5 M $ ne sont 
toujours pas engagés dans Window I, en provenance de  fonds de donateurs versés au Fonds d’affectation 
spéciale pour le CI plus 535,000 $ de fonds annoncés qui seront versés par les donateurs à Window I. 
 À ce jour, deux pays, le Cambodge et la Mauritanie,  ont obtenu 500,000 $ et 195,000 $ respectivement 
pour des projets Windows II visant notamment, le renforcement des capacités pour renforcer les liens entre le commerce et la pauvreté, pour augmenter les compétences en matière de politique commerciale et 
pour développer davantage le potentie l d’exportation de certains secteurs. Il faut noter que ces projets ont 
été approuvés et étaient en cours avant que le cadre de référence de Windows II soit approuvé. De plus, le 
siège social du PNUD a écrit aux représentants résidents au Yémen, Sénégal, Népal et en Mauritanie, pour les informer sur les opérations de Windows II. De puis le 3 juillet 2003, 1,5 M $ ne sont toujours pas 
engagés dans Windows II provenant de fonds de donateurs versés au Fonds  d’affectation spéciale pour le 
CI plus 7.5 M$ de fonds annoncés qui seront versés par les donateurs à Window II. 
 En résumé, compte tenu des fonds actuels disponi bles plus les fonds annoncés, il y a probablement 
suffisamment de fonds disponibles pour, au moins, les deux prochaines années, si les versements de prêts 
provenant du Fonds d’affectation spéciale pour le CI continue au même taux annuel que dans les trois 
premières années d’opération du Fonds. Cependant, si un nombre important de nouveaux pays se joignent 
au processus du CI et en particulier, s’il existe  une grande demande pour des fonds provenant de 
Windows II, le fonds pourrait subir des pressions à une date antérieu re. On devrait pouvoir avoir une 
meilleure vue d’ensemble au cours de la prochaine année.   
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 115 
 
 
 B. Signification des résultats de l’évaluation 
 
Le Fonds d’affectation spéciale pour le CI prouve d’une manière pratique la volonté des organismes 
centraux et de la communauté des donateurs de sout enir le processus du CI. Window II, en particulier, 
aidera les PMA à lancer les réformes prioritaires du secteur commercial qui peut mener à une réelle 
augmentation de l’exportation.  
 Il est trop tôt pour faire une évaluation définitive de l’efficacité du Fonds d’affectation spéciale pour le CI 
en particulier, le Window II nouvellement en activité . Les termes de référen ce de Window II apportent 
beaucoup de flexibilité au niveau local pour exécuter des interventions stratégiques catalytiques à un coût 
relativement modeste pour faire avancer davantage le  CI et potentiellement a ttirer l’intérêt d’un bon 
nombre de donateurs ou pour soutenir les petits projets qui donnent un résultat immédiat sur 
l’augmentation de l’exportation.   Bien qu’il semble être inutilement compliqué d’avoir deux « windows » en particulier si les fonds sont à 
court pour un but alors que des surplus de fonds sont disponibles dans un autre but et que la ligne entre les 
deux Windows n’est pas claire, il semble pour l’instant approprié d’avoir les deux windows. Window I est important dans la mesure où il fournit le financemen t nécessaire et visible pour appuyer une décision prise 
par le Comité technique pour soutenir le processus du CI dans un pays. Window II est important dans la 
mesure où il fait le point sur le moment où la prise de décision locale sur l’utilisation des fonds entre en 
vigueur. 
 
Le PNUD a fait des effort pour simplifier les procédur es mais le processus qui étaye les petits projets est 
toujours complexe et potentiellement très chronovor e. L’expérience aidera à déterminer si des 
changements supplémentaires doivent êt re faits pour augmenter l’efficacité  de la planification et la mise 
en œuvre de Window II. 
 
Finalement, certains des participants au CI des PM A ne savent pas que Window II est ouvert aux affaires 
et ceux qui le savent, peuvent avoir besoin d’une assistance importante de la part des bureaux du PNUD 
pour concevoir et mettre en œuvre leurs projets. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Il serait prématuré de faire des recommandations d’aj ustements au fonctionnement de Windows I et II et 
au Fonds d’affectation spéciale. Cependant, le secr étariat du CI ou le PNUD devrait publier le fonds 
d’affectation spéciale pour le CI plus largement en particulier, les termes de référence de Window II 
directement auprès des agents de coordination du CI dans les PMA. On pourrait se pencher sur la 
préparation d’une trousse qui expliquerait entièrement les buts et les opérations du fonds et donner des 
exemples de planification et de  documents d’opération requis. 
 
D. Impacts potentiels des ajustements proposés  
Une prestation plus large d’information sur le CI augmenterait la confiance entre les gestionnaires du 
fonds et les clients des PMA. Elle pourrait également a ugmenter l’efficacité de la préparation des projets 
et dans leur mise en œuvre. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 116  
 
 E. Recommandations 
 
Il est recommandé que: 
 1. Le secrétariat du CI et du PNUD publie plus  largement le but et les opérations du fonds 
d’affectation spéciale pour le CI directemen t aux participants du CI dans les PMA. 
 2. Une trousse soit préparé pour faciliter l’utilisa tion efficace du fonds par les PMA adhérant au CI 
et des bureaux du PNUP sur le terrain. 
 
3.2.9 Liens entre le CI et l’architecture existante de développement 
 (DSRP, groupes consultatifs des p ays, les tables rondes de donateurs) 
 3.2.9.1 Liens avec le DSRP  
A. Résultats de l’évaluation 
 
L’étude sur les pays du PMA révisés indique que tous pays sont prêts à lier leur résultat de l’ÉDIC au 
DSRP. Depuis juillet, il y a deux pays révisés qui ont indiqué qu’ils ont intégré l’ÉDIC dans le DSRP et un certain nombre d’autres pays, incluant un « anci en » pays adhérant au CI qui arrive à l’étape 
d’intégration. 
 
Il semble, cependant, qu’il y ait deux problèmes  possibles à la bonne réalisation d’association 
fondamentale au CI dans tous les pays. Le premie r est associé au moment du cycle du DSRP par rapport 
au moment de l’achèvement de l’ÉDIC incluant la matrice du plan d’action. Par exemple, dans certains 
pays, le DSRP a été complété et il semble que les nouvelles priorités du programme tel que celle du CI ne 
peuvent être ajoutées avant l’achèvement du terme et  qu’un nouvel encadrement du DSRP soit préparé 
qui pourrait voir le jour que dans un à deux ans. Le  deuxième problème indiqué est dans la difficulté 
d’intégrer les activités recommandées par l’ÉDIC dans  les activités du CLSP et dans les déclarations de 
résultats. Cela peut être un problème particulier là où le processus d’affectation budgétaire est lié 
étroitement au CLSP. 
 
B. Importance des résultats de l’évaluation  
 
Si ces deux problèmes ne peuvent pas être résolus en  temps opportun, la mise en œuvre du CI dans un 
certain nombre de pays pourrait être retardée davant age. Résoudre le deuxième problème, c’est-à-dire, 
intégrer les activités et les résultats dans le CLSP est une question qui nécessite une étroite collaboration 
entre les fonctionnaires des ministères responsabl es du CI, les autorités budgétaires centrales et les 
ministères hiérarchiques impliqués dans la mise en  œuvre des activités recommandées pour le CI. Cela 
peut être un problème si les fonctionnaires ne connaissent pas bien le CI et ses moyens pour participer à 
sa réalisation. 
 
C. Ajustements potentiels 
 Il semble y avoir des écarts entre le moment du DS RP et les « règles du jeu » pour les modifier. Par 
exemple, dans plusieurs cas, il semble que les résulta ts de l’ÉDIC seront intégr és dans le CLSP au cours 
de la révision annuelle. Dans d’autres cas, il semble que cette procédure ne se rait pas possible, que les 
révisions n’étaient que de simples révisions et que le priorités prin cipales du CLSP ne pouvaient pas être 
modifiées avant qu’une nouvelle priorité ne soit fo rmulée, même si les pays concernés souhaitaient 
intégrer l’ÉDIC complétée dans le CLSP. En perm ettant d’introduire de nouvelles initiatives en matière  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 117 
 
 
 de politique dans le CLSP au cours de la révision annuelle semble être  une solution pratique au problème 
de synchronisation du CI et du CLSP.  Le deuxième problème, celui du form at de l’ÉDIC, en particulier de  la matrice du plan d’action est 
potentiellement plus enraciné et nécessitera une a ttention spéciale pour surmonter ce qui pourrait être un 
problème compliqué du processus dans certains pays. À court terme, le mécanisme de Window II du 
fonds d’affectation spéciale pour le CI peut participer  à la résolution de cette question mais à long terme 
la résolution peut reposer sur quelques modificati ons de la matrice du plan d’action de l’ÉDIC. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 Ces suggestions amélioreraient la mise en œuvre efficace du processus du CI dans un certain nombre de 
pays, en conséquence, réduisant la  possibilité d’une perte du momentum dans la mise en œuvre des 
activités du CI. 
 
E. Recommandations 
 
Il est recommandé que: 
 1. Des dispositions soient prises pour intégrer le CI dans le CLSP au cours de la période dela 
révision annuelle, en s’assurant que ces dernières soient largement connu es à travers tout le système du 
CSLP. 
 2. À court terme, les agents de coordination, l es représentants d’organisme et les animateurs des 
donateurs encouragent l’utilisation de Window II pour aider à surmonter les importantes questions du 
processus qui empêchent l’intégration du CI dans le CLSP. 
 
3. Le format modifié de l’ÉDIC aide les PMA à intégrer plus facilement les activités spécifiques recommandées dans le format du CSLP. 
 
3.2.9.2 Liens avec les ta bles rondes de donateurs 
 
Contexte de l’évaluation 
 
On a défini la mesure suivante  de rendement des résultats: 
 3.2.4.4 Jusqu’à quel point les priorités du CI sont prises en considération et acceptées, aux tables rondes  
du PNUD. 
 Les liens avec les tables rondes de donateurs sont discutés dans la section 3.3.4 « Coordination et 
synchronisation des cycles de financement ».  
3.2.10 Processus et procédures 
 
Contexte de l’évaluation (général) 
 
Les mesures  générales de rendement  suivantes s’appliquent: 
 
3.3.2.2 Dans quelle mesure les politiques, priorités et li gnes directrices du CI sont en place et sont claires. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 118  
 
 3.2.4.1 À quel point les partenaires dans le CI (organismes coordonnateurs, PMA, donateurs) ont 
simplifié leurs procédures respectives. 
 3.2.4.2 À quel point les partenaires dans le CI (org anismes coordonnateurs, PMA, donateurs) ont intégré 
le CI dans leurs plans de travail. 
 
On a noté le risque  suivant: 
R2 Organisme central, donateur et objectifs de PM A associés au CI, sont incompatibles ou ne sont 
pas suffisamment harmonisés.  3.2.10.1   Processus de sélection des pays dans le CI révisé 
 
Contexte de l’évaluation 
 
La mesure de rendement suivante a été appliquée dans l’évaluation du processus de sélection des pays: 
3.3.3.1 À quel point les critères de sélection des pays p our le CI sont justes, transparents et appropriés. 
 
A. Résultats de l’évaluation  
Les critères utilisés dans le passé, étaient appropri és à ce moment là et reposaient en fait sur des bases 
méthodologiques bien structurées. Pourtant, on a eu 
la preuve que beaucoup d’intervenants pensaient 
que le processus n’était pas tout à fait transparent. Les dernières décisions prises avaient provoqué un certain mécontentement. Il semble que bien que l’on utilisât les critères dans le processus décisionnel, les 
décisions finales ne reposaient souvent que 
partiellement sur l’évaluation des critères et partie llement sur d’autres consid érations mal définies. 
 
B. Signification des résultats de l’évaluation 
 
Les résultats de l’évaluation montrent que l’on a b esoin de processus de sélection des pays objectifs et 
transparents, pour au moins quatre raisons: 
 1. L’utilisation de critères de sélection objec tifs et transparents, basés entre autre sur des 
considérations telles que définies à l’annexe D, devrait rehausser le taux de succès du CI, 
 
2. L’utilisation de critères de sél ection objectifs et transparents devrait aussi renforcer la confiance 
des futurs PMA participants dans l’im partialité du processus de sélection du CI. 
 3. L’utilisation de critères de sélection objectifs et transparents, par les organi smes qui gèrent le CI, 
devrait servir d’exemple aux PMA auxquels on dema nde d’adopter de bonnes pratiques de gouvernance, 
comme condition préalable de sélection et de participation au CI. 
 
4. Des critères de sélection objectifs et transpar ents, largement diffusés, permettraient à des PMA 
candidats potentiels de s’auto-éva luer avant de poser officiellement leur candidature au CI. 
 Résultats de l’enquête 
7 PMA sur 10 qui ont répondu qu’ils ne 
connaissaient pas les critères du CI pour la 
sélection des pays. 
 Source
 : Annexe E, Question 30  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 119 
 
 
 C. Ajustements potentiels 
 
En vue d’appuyer un processus de sélection juste, transparent et approprié, le CDCI pourrait vouloir 
mettre en place une politique qui exigerait seulement  des critères de sélection objectifs accompagnée d’un 
processus de filtrage qui utiliserait au mo ins les trois filtres spécialisés suivants: 
 
1. Un macro filtre pour évaluer globalement les chances de succès du PMA candidat, à partir des 
variables définies à l’annexe D.  2. Un filtre moyen utilisant une étude de présélection EDIC simplifiée et raffinée  (l’appeler  EDIC 
allégée)  pour fournir au pays candidat une évaluation de  base de leur statut actuel relativement au 
commerce, ainsi qu’une première indication des questions clés dans le domaine du commerce. 
 3. Un micro filtre appliqué aux PMA susceptibles de réussir, pour déterminer à la fois leur 
réceptivité aux réformes et la compétence de leur leadership. 
 
D. Impacts potentiels des choix 
 
L’utilisation de ces trois filtres et le compte rendu qui en est fait devraient rassurer les PMA, qui aspirent 
à participer au CI, qu’ils ne seront pas exclus de façon arbitraire.  
L’utilisation des filtres pourrait aussi inciter les PMA ex clus d’essayer d’éliminer les facteurs qui les ont 
initialement empêché de profiter immédiatement des bénéfices du CI.  En général, l’application de ces filtres devrait aussi  rehausser l’efficacité du mécanisme du CI, dans la 
mesure où les donateurs et les organismes centraux incorporeront ces mêmes critères dans leurs plans 
pour chaque pays. 
 À l’opposé, la décision de ne pas utiliser ces filtres tels que suggérés, pourrait entraîner la défiance des 
partenaires du CI et saper la crédibilité des organi smes en tant qu’agents de développement impartiaux. 
 
E. Recommandations 
 Il est recommandé que le CDCI: 
 1. Adopte une politique de sélection des pays objective et transparente.  
2. Demande au GTCI d’élaborer et de diffuser largement un processus de sélection des pays objectif 
et transparent, qui utilisera les filtres macro, moyen et micro suggérés ou un processus alternatif acceptable.  3. Mette au point un mécanisme de communication concis et l’utilise de façon routinière pour 
informer les pays candidats des résultats du processus de sélection.  3.2.10.2  Procédures d’applic ation du CI aux pays sélectionnés 
 Contexte de l’évaluation 
 La mesure de rendement suivante a été appliquée dans l’évaluation du processus de sélection des pays: 
3.3.3.1 À quel point les critères de sélection des pays p our le CI sont justes, transparents et appropriés. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 120  
 
  
Commentaires préliminaires 
 
Il est prématuré de concevoir des procédures pour a ppliquer le CI à des pays qui pourraient être 
sélectionnés dans le futur, car cela présupposerait des d écisions qui pourraient ou non être prises à la suite 
de cette évaluation. On peut néanmoins fair e les commentaires suivants. On suppose que: 
 
 La sélection des pays se fera d’après des critères objectifs et transparents qui pourraient être les 
filtres macro, moyen et micro, tel que discuté dans 3.2.10.1; 
 Les pays peuvent prendre l’initiative et présenter leur candidature à l’admission au CI ou bien, à 
la suite de la présélection globale à travers le « m acro filtre », tel que discuté dans 3.2.10.1, C.1, 
les représentants du programme de CI peuvent inviter les pays potentiellement qualifiés à 
présenter leur candidature; 
 Les pays qui seront sélectionnés, seront encouragés à s’impliquer pleinement dans les processus 
initiaux et continus de planification, avec la par ticipation d’un agent de coordination spécialisé et 
disposant de ressources adéquates, si  possible dans un environnement de gestion axée sur les 
résultats  (GAR); 
 On utilisera, autant que possible, des consulta nts locaux tout à fait ou partiellement qualifiés, 
après évaluation de leurs qualificati ons, tel que discuté à l’annexe G. 
 Sur la base de ces hypothèses, les procédures d’application du CI aux pays sélectionnés, devraient 
inclure : 
 
 La tenue d’une mission d’orientation et d’évaluation  initiale sur le CI, pour couvrir les objectifs 
du CI, le niveau désiré de participation des PMA,  l’adoption désirable d’une approche de GAR, la 
préférence pour l’utilisation de consultants loca ux dans toute la mesure du possible, ainsi que 
d’autres sujets criques; 
 Si la mission d’orientation et d’évaluati on est un succès, selon les critères qui précèdent, 
organiser, comme première priorité, un atelier de planification  à grande échelle, pour des 
représentants du gouvernement, du secteur privé, du  monde académique et de la société civile, 
dans le seul but de discuter de l’introduction potentie lle du CI dans le pays et aussi pour définir, 
en termes généraux, les résultats  que l’on peut attendre à long, moyen et court termes, de la 
participation au CI, ce qui constituer ait la base dur laquelle on bâtirait un cadre logique  (voir 
annexe A); 
 Si l’atelier de planification indique un soutie n et un intérêts étendus, la mise sur pied d’un Comité 
technique de suivi  représentatif chargé, en toute pr emière priorité, de concevoir un cadre logique  
pour le CI, lequel inclurait au minimum les résulta ts à court terme espérés (résultats), (1) le choix 
soit d’une EDIC normale soit d’une « EDIC allégée » et la mise en forme du cadre de référence 
correspondant, avec des suggestions (et non des direc tives) de la Banque mondiale; (2) la mise au 
point d’un mécanisme d’interface entre le CI émer geant et les DSRP existants, des plans de 
développement national ou des initiatives similaires de  réduction de la pauvreté, avec là aussi des 
suggestions de la Banque mondiale; (3) la détermination des ressources humaines requises, triées par compétences essentielles (voir annexe G); (4) l’ évaluation de la disponibilité, localement, de 
personnel compétent; (5) l’inclusion d’un accord sur le CI dans la négociation entre le 
gouvernement du PMA et les autorités compétentes représentant le CI; (6) la sélection et le recrutement de consultants locaux et internationaux, selon les besoin s; et (7) la surveillance des 
résultats basés sur la GAR. 
 
En exécutant ce travail, le Comité de direction natio nal peut opter pour l’approche d’apprentissage-action, 
décrite à l’annexe G, fondée sur l’apprentissage par l’action.   WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 121 
 
 
 Incidences possibles des choix 
 
Les éléments susmentionnés de conception des pr océdures d’introduction du CI dans les pays qui 
pourraient être choisis lors de l’élargissement du CI auraient les incidences bénéfiques suivantes: 
 
• Les nouveaux PMA participeraient en pos ition de leadership dès le début; 
• La possibilité d’engagement du gouve rnement, du secteur privé et de la société civile est élevée;  
• Les consultants locaux auraient un accès optim al aux occasions de consultation, ce qui 
renforcerait du même coup la capacité locale a ux fins d’autres projets de développement; 
• Les difficultés inhérentes à l’imposition des Matrices de plan d’action  des ÉDIC dans les CSLP 
ou autres plans seraient grandement allégées si le processus commençait par la conception d’un 
cadre logique et si les participants attendaient des résultats exprimés en termes d’impacts, de 
conséquences et d’extrants;  
• Les conditions existent pour la surveillance des résultats attendus selon la gestion axée sur les 
résultats. 
 
3.2.10.3   Procédures et procédés en vue de la préparation des Études diagnostiques d’intégration 
commerciale et qualité de ces ÉDIC  
 
Contexte d’évaluation 
 
Les résultats sont fondés sur (1) les composants du pays, (2) une visite de deux jours du pays et (3) un examen des documents pe rtinents disponibles. 
 L’évaluation a été guidée par les résultats attendus d’ impacts , de conséquences  et d’ extrants  applicables, 
les mesures de rendement afférentes ainsi que l es hypothèses et risques associés contenus dans le Cadre 
d’analyse logique (Annexe A). On définit l’ impact  comme un résultat à long terme, la conséquence  
comme un résultat à moyen terme et l’ extrant  comme un résultat à court terme. L’ applicabilité  a été 
déterminée en fonction de sa relation primaire à la gouvernance et à la gestion du CI, distincte des 
opérations de donateur.   
Les mesures de rendement suivantes ont été utilisées pour évaluer la qualité des ÉDIC : 
 1.1.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des pays  du CI ont complété leurs ÉDIC et leurs analyses 
des besoins  
 
1.1.1.3  Le degré dans lequel les gouvernements des pays  du CI ont relié leurs ÉDIC ou analyses des 
besoins aux plans de développe ment nationaux et/ou aux CSLP  
 On a identifié le risque  suivant : 
 
R.10: Les ÉDIC et les matrices d’action qui leur sont associées peuvent ne pas refléter les opinions 
concertées des gouvernements et des parties intéressées du PMA et peuvent  ne pas fournir l’établissement 
de priorités et d’orientations claires pour les futures actions.   WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 122  
 
 A. Constatations de l’évaluation 
 A.1 Énoncé sommaire 
 
A.1.1 Le processus d’Étude diagnostique d’intégration commerciale (ÉDIC) a progressé et continue 
d’évoluer à mesure que les partenaires apprennent, par l’expérience acquise, à faire des améliorations 
futures. Les ÉDIC successives s’amél iorent en termes de concertation, de précision et d’identification et 
de priorisation des problèmes. De plus, les ÉDIC successives ont, en réponse au besoin d’intégrer le 
commerce dans le processus des Plans de développe ment nationaux ou des Cadres stratégiques de lutte 
contre la pauvreté (CSLP) ayant entraîné la refont e du CI, mit l’accent sur le raffermissement des liens 
entre le commerce, le développement économique et la pauvreté.  Un nombre important de pays ont 
complété, ou sont en train de compléter, une ÉDIC. Un membre du groupe initial des pays de la Table 
ronde a même décidé d’utiliser un processus analogue à celui de l’ÉDIC pour sa planification future.   Les principaux problèmes entourant l’ÉDIC rési dent dans la difficu lté de traduire la Matrice du plan 
d’action en intrants au CSLP ou dans un format de trousse de demande de financement qui convient à la 
méthode d’examen des donateurs.  Une perception très répandue, surtout parmi les PMA, est que l’agence (dans la plupart des cas la Banque Mondiale) non seulement dirige, mais possède le pr ocessus. Cette  perception, qui semble refléter 
fidèlement la réalité, peut être effi cace dans la perspective de la réali sation des tâches, mais ne contribue 
pas au développement du sentiment d’appartenance, du leadership et de  l’engagement de la part des 
PMA, élément qui paraît fondamental au succès éventuel du processus du CI.   
A.2 Résultats du sondage 
 
Les résultats du sondage appuient la théorie et la croyance de plusieurs parmi les PMA que le processus 
de l’ÉDIC peut fournir des renseignements sur la situation actuelle, identifier les problèmes et agir 
comme carte routière dans la démarche portant sur les questions relatives au commerce. Les résultats du 
sondage appuient également l’existen ce de la perception susmentionnée. En fin, les résultats indiquent une 
très forte conviction chez les particuliers des trois collectivités partenaires que la prise de possession du 
processus CI par les pays concernés est de toute première importance.  A.3  Résultats des interviews 
 
A.3.1 Au cours de la présente évaluation, on a eff ectué des interviews et tenu des discussions en groupe 
de consultation avec un nombre significatif de personnes des trois collectivités partenaires. Les trois 
groupes ont indiqué les mêmes forces et faiblesses du processus ÉDIC. 
 A.3.2 Plusieurs des premières ÉDIC étaient d es documents volumineux, fortement axées sur la 
supervision de la politique macro- économique du pays et beaucoup moin s concernées par les conditions 
micro-économiques et par l’identification des di fficultés et occasions spécifiques sur le plan du 
commerce. Le processus ÉDIC était perçu par plusie urs, surtout au sein des agences, comme un processus 
polyvalent ayant une fonction beaucoup plus large que ce lle de servir de base à l’élaboration d’un plan 
d’action bien défini abordant des questions spécifi ques à la réalisation des buts et objectifs du CI.  
 A.3.3 Le processus des ÉDIC semble maintenant se rapprocher de son but initial consistant à donner 
aux pays un outil leur permetta nt de faire le point sur leur situation,  d’identifier les difficultés et occasions 
relatives au commerce et d’identifier le lien entre le commerce et la réduction de la pauvreté. Le rôle que  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 123 
 
 
 le commerce peut jouer dans la lutte contre la pa uvreté n’est cependant pas accepté universellement par 
les partenaires du CI et certainement pas par certains segments de la société civile.  L’inclusion d’une Matrice de plan d’action  est un pas positif. Cependant, une revue du nombre des 
documents qui en résultent indique que plusieurs de  ces documents demeurent complexes et contiennent 
encore de longues listes de « choses à faire ».  Il est  évident que les problèmes n’existent pas isolément et 
qu’ils sont toujours liés à d’autres difficultés et prob lèmes. Malgré cette interdépendance, il convient de 
reconnaître que les problèmes doivent être résolus de  façon séquentielle, un par un, d’où la nécessité 
d’élaborer un plan d’action permetta nt de s’attaquer à une liste administrable de projets prioritaires.  
 
Si un PMA, avec l’encadrement et l’ aide des agences et du principal donateur/facilitateur, élabore un plan 
d’action qui identifie les projets portant sur les besoin s prioritaires, ce PMA aura en main une « trousse de 
demande de financement » qui peut être soumise à l’examen des donateurs. Une trousse de demande de 
financement bien préparée a de me illeures chances d’attirer l’appui d es donateurs. De plus, le format 
actuel de la Matrice de plan d’action n’est pas facile ment transférable en exigences aux fins des CSLP, ce 
qui est une considération importante sur le but des ÉDIC est d’intégrer le commerce dans le plan de 
développement national et/ou les CSLP.   A.3.4 Plusieurs des rapports ÉDIC et des procédés de  rechange utilisés par plusieurs des pays de la 
Table ronde mettent l’accent sur les secteurs priorita ires comme clé de la croissance des exportations. On 
accorde peu d’attention à l’appui et au développement  des « exportateurs ». L’expérience de plusieurs 
pays indique que les « bons exportateurs » ont te ndance à réussir, quel que soit le secteur auquel ils 
appartiennent, alors que les exportateurs peu motivés et mal préparés échouent, quel que soit le secteur de 
l’économie auquel ils appartiennent.   
B. Importance des constations d’évaluation 
 Le processus ÉDIC a fait des progrès et est davantag e axé sur les besoins du processus du CI. Toutefois, 
les ÉDIC sont généralement perçues comme un exercice, administré et exigé par les agences, qui n’accorde pas suffisamment d’attenti on au besoin d’engagement et de leadership des PMA. Cette 
perception peut être renforcée si on n’accorde pas suffi samment de temps et d’efforts à la sensibilisation 
avant l’ÉDIC et que cette phase est suivie par l’arriv ée d’une équipe de consulta nts internationaux dirigée 
par la Banque Mondiale qui produit une étude, san s consultations approfondies auprès des parties 
intéressées, qui est ensuite examinée par la Banqu e Mondiale et d’autres fonctionnaires avant d’être 
présentée à des ateliers locaux du PMA aux fins de revue  et de validation. Les discussions en table ronde 
au sujet du rapport ont normalement lie u au siège social de l’agence. 
 
Les faits indiquent qu’une ÉDIC simplifiée, ou « ÉDIC allégée » comme on l’appelle dans certains 
milieux, peut servir à préparer une étude préliminaire  de la situation commerciale à utiliser comme outil 
d’évaluation du degré de préparati on des nouveaux participants au CI. (Voir la section 3.2.10.1 sur les 
critères de sélection des pays)  De plus, le format actuel des ÉDIC et la nécessité résultante de remanier deux fois l’action recommandée, 
une première fois, aux fins d’inclusion dans l es CSLP, et une seconde fois, aux fins d’évaluation 
préliminaire par les donateurs, prolonge le temps né cessaire pour mener le processus au stage de la mise 
en oeuvre.  
C. Rajustements possibles 
 Les rajustements possibles peuvent inclure: WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 124  
 
  
C.1 Rajustement du processus des ÉDIC de manière à être animé et administré davantage par le  
PMA, le rôle de l’agence étant davantage axé sur le  mentorat, la prestation de  conseil et d’aide et 
l’encadrement de l’équipe du PMA dans le processus ÉDIC du CI.   
C.2 Encouragement des élaborateurs d’ÉDIC à mettre l’accent sur le développement des exportateurs  
ainsi que sur le développement des exportations . 
 C.3 Modification du format, surtout du format de la Matrice du plan d’action, afin d’en faciliter 
l’intégration dans le CSLP et dans la préparation des trousses de demande de financement des donateurs. 
 
D. Impact possible des choix 
 
L’adoption de ces concepts aurait pour effet de:  
 
• Contribuer grandement à faire du CI un processus animé et possédé par le client afin d’assurer 
son engagement. L’approche, bien que plus longue et marginalemen t plus coûteuse, fournirait une 
excellente occasion de développer la capacité, non seulement pour l’équipe du CI, mais aussi 
pour les consultants locaux pour l’avenir.  
• Reconnaître que la capacité et la compétence de l’ exportateur jouent un rôle déterminant dans 
l’amélioration du rendement des exportations. 
• Augmenter le rendement sans diminuer l’e fficacité du processus du CI dans les PMA. 
 
E. Recommandations 
 
Il est recommandé: 
 
• Que le CDCI émette des lignes directrices pour le fonctionnement du processus ÉDIC qui 
modifieraient l’approche de manière à mettre l’accent sur le mentorat, l’aide et l’encadrement de l’équipe CI du PMA afin de développer l’ét ude ÉDIC et la matrice du plan d’action. 
 
• Que le personnel de l’agence responsable du pr ocessus ÉDIC encourage les élaborateurs de 
l’ÉDIC à tenir compte du développement des exportations  et des exportateurs  lors de l’évaluation 
des besoins du PMA. 
 
• Que le personnel de l’agence responsable du pr ocessus ÉDIC encourage les élaborateurs de 
l’ÉDIC à tenir considérer la possibilité de modifier  le format des ÉDIC, surtout la Matrice du plan 
d’action, de manière à améliorer son intégratio n au CSLP et à en faciliter l’examen par les 
donateurs.  
 
 3.2.10.4   Sélection des consultants 
 
Contexte de l’évaluation  
On a identifié les mesures de rendement suivantes pour les extrants : 
3.1.1.4  La mesure dans laquelle la sélection des consu ltants internationaux et locaux a contribué aux 
ÉDIC et aux activités connexes.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 125 
 
 
 3.1.1.5  La mesure dans laquelle la qualité  et l’approche des conseillers techniques étaient sensibilisées au 
besoin d’appuyer efficacement les efforts de développement relatifs au commerce.  
 On a relevé le risque  suivant : 
 
R.6 La qualité et l’approche des conseillers tec hniques ne sont pas appropriées et sensibilisées au 
besoin d’appuyer efficacement les efforts de développement relatifs au commerce. 
A. Constations de l’évaluation 
 
Compte tenu de la pratique, établie depuis longtemps , d’entreprendre des projets en ayant recours à des 
consultants de l’extérieur et compte tenu des procédés bien établis de sélection et d’évaluation déjà en 
place, les évaluateurs ont supposé que la Banque Mondial e et les autres agences centrales embaucheraient 
des consultants compétents de sorte que cette évaluation a mis l’accent sur l’ utilisation  et l’ approche  
adoptées par les agences et les consultants.   
En ce qui a trait à l’ utilisation  des consultants, l’évaluation a dégagé une préoccupation qui pourrait se 
rattacher à l’efficacité d’ensemble du CI. La Banque Mondiale et, à l’occasion, les autres agences 
déléguées, ont exercé un leadership  bien intentionné, dans le cas, par exem ple, de la gestion et de la mise 
en oeuvre du processus des ÉDIC. Toutefois, en exerça nt ce rôle de leadership, l’approche opérationnelle, 
en ce qui touche notamment (1) l’établissement du mandat,  (2) le choix des consultants et (3) la rédaction 
du rapport final, peut nuire à l’implantation d’un sentim ent de leadership et de propriété du CI et de ses 
résultats dans le PMA. Par conséquent, la percepti on persiste que l’ approche utilisée c onsiste, dans une 
large mesure, à « le faire pour eux » plutôt qu’à « le faire avec eux ».  
 
B. Importance des constatations de l’évaluation  
Bien qu’on reconnaisse que l’ utilisation d’une approche de mentorat consultatif  puisse exiger plus de 
temps, on perçoit clairement que l’adoption d’une telle approche offrirait a ux promoteurs du CI une 
occasion de développer la capacité à l’intérieur du PMA (focal points du CI et des autres) et contribuerait 
à réduire la perception générale que le CI demeur e un exercice commandé par l’agence surtout pour son 
propre profit.   C. Rajustements possibles 
 
C.1 Tel que mentionné à la section 3.3.1, sous- section C.1, le CDCI pou rrait vouloir émettre une 
politique et des lignes directrices afférentes qui recommanderaient, da ns la mesure du  possible, 
l’utilisation de personnes locales et la réorientati on de l’approche de l’agence, des donateurs et des 
consultants, présentement axée sur l’exécution , en faveur d’une approche axée sur l’encadrement de 
manière à exploiter l’occasion de développer plus largemen t la capacité au sein de  la collectivité cliente 
(PMA).   Les lignes directrices relatives à la sél ection des consultants du CI pourraient inclure un traitement 
préférentiel des candidats locaux et un rajustement des critères de qualification de manière à accorder plus 
de poids à l’expérience et aux connaissances locales et traditionnelles.  
 C.2 En préparation de la sélection des consulta nts, notamment pour le processus des ÉDIC, la 
fonction de consultant peut être analysée de mani ère à dégager un profil des compétences requises au 
moyen, par exemple, de l’approche  DACUM décrite à l’annexe G.  WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 126  
 
  
Le(s) profil(s) résultant(s) pourrai(en)t ensuite servi r à choisir des consultants locaux pouvant démontrer 
qu’ils possèdent certaines ou toutes les compétences requises. On pourrait ensuite inviter des consultants 
internationaux à encadrer les consultants locaux da ns les domaines où leurs compétences pourraient ne 
pas être suffisamment développées.  
 
C.3 Les consultants internationaux seraient donc  recrutés en complément des ressources humaines 
locales disponibles de manière à assurer que les résulta ts du travail des consultants respectent les normes 
de qualité requises.  
 
D. Impacts possibles des choix 
 
L’utilisation, dans la mesure du possible, de c onsultants locaux partielleme nt ou entièrement qualifiés 
travaillant, si nécessaire, sous le leadership d’encad rement de consultants internationaux, rehausserait 
l’engagement des PMA envers le processus du CI tout  en développant la capacité locale en vue d’autres 
initiatives futures.  
 
E. Recommandations  
On recommande que:  
 
1. Le CDCI émette une ligne directrice au sujet de la sélection et du recrutement des consultants tel 
que décrit plus en détail dans la section 3.3.1.  
3.2.10.5   Procédés et procédures des agences ce ntrales (BM, PDNU, FMI, OMC, CCDNU, CIC) 
 
Contexte de l’évaluation 
 
Le contexte de l’évaluation est décrit dans la section 3.2.5.  
 En ce qui a trait au PDNU, on a relevé les résultats  attendus et la mesure de rendement correspondante 
suivants : 
 
3.2.2 IF Les critères du Fonds d’affectation spécial e  pour le CI (fenêtre II) (FFAT) sont justes, 
transparents et convenables 
3.2.2.1  Le degré dans lequel les lignes directrices du FFAT en matière de portée, de critères et de 
couverture sont acceptées par toutes les parties du CI.  
 
De plus, on a posé l’ hypothèse  suivante : 
 A.19 Le programme du CI donne suffisamment de souplesse pour permettre d’accélérer la mise en 
oeuvre des plans d’action de chaque pays. 
 
On a relevé les risques  suivants : 
 R.4 La mise en oeuvre du CI pourrait souffrir de dis positions insuffisantes à l’égard des structures de 
mémoire institutionnelle  
R.5 Le rythme de mise en oeuvre des initiatives du CI  est plus rapide que la  capacité d’ab sorption des 
PMA  
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 127 
 
 
 Les procédés et procédures des agen ces centrales ont été considérés dans le contexte des perceptions, des 
rôles et des questions de gouvernance des agences.  
 
3.2.10.6   Procédés et procédures  au sein des  PMAs 
 
Contexte de l’évaluation 
 
Le contexte de l’évaluation décrit en 3.2.1.2 s’appli que à l’engagement des PMA dans les  procédures et 
procédés. 
 
Les procédés et procédures au sein des PMA ont été abordés dans le contexte des perceptions des  PMA 
et, indirectement, dans les sections traitant  des questions de rôles et de gouvernance. 
 
3.2.10.7  Procédés et procédures des donateurs  
 
Contexte de l’évaluation  
Le contexte de l’évaluation décrit en 3.2.6 s’applique  à la participation des donateurs aux procédures et 
procédés. De plus, on a relevé les deux hypothèses  suivantes : 
 A.7 Les donateurs désirent adapter leurs priorités aux priorités énoncées des PMA 
A.16 Les donateurs continueront à financer et à renflouer le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI 
(FFCI) en fonction de la réalisation de son mandat et afin de fournir d’autres sources de 
financement de mise en oeuvre du CI  
 Les procédés et procédures des donateurs ont été abor dés dans le contexte des perceptions, des rôles et 
des questions de gouvernance des donateurs. 
 
3.3 Intégration des constatations d’évaluation du CI  
 
L’intégration des constatations d’évaluation du CI c onsiste, comme son titre l’indique, à intégrer les 
principales questions abordées dans la section 3.2 « Év aluation des constatations ».  Cette section traite de 
: (1) l’efficacité du CI comme modèle de développ ement de la capacité commerciale; (2) l’ampleur du 
besoin de réorienter les programmes et les plans de  travail des agences centrales et des donateurs; (3) 
l’ampleur du besoin de rajuster la structure foncti onnelle et organisationnelle; (4 ) la coordination et la 
synchronisation des cycles de financement et (5) le degré d’identification des créneaux du CI et de son 
acceptation par les autres intervenants.   3.3.1   L’efficacité du CI comme modèle de  développement de la capacité commerciale
20 
 
Contexte de l’évaluation 
 
On a identifié les résultats attendus  suivants: 
3.3.5 Le degré dans lequel les ressources du Fonds d’ affectation spéciale  pour le CI sont coordonnées 
avec les activités du programme PICAT.  
On a identifié les extrants  et les mesures de rendement  correspondantes suivants : 
                                                     
 
20 Cette section devrait être lue en parallèle avec la section 3.4.1 qui couvre une partie de cette matière. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 128  
 
  
3.1.1  Les fonctions relatives au commerce et l es compétences correspondantes sont exécutées de façon 
efficace et rentable. 3.1.1.1 Le degré dans lequel les fonctions relativ es au commerce et les compétences correspondantes ont 
été analysées et mises en profil. 
3.1.1.2 Le degré dans lequel un catalogue des comp étences de développement des ressources humaines a 
été constitué. 3.1.1.3 Le degré dans lequel les cadres du CI et du PMA sont évalués et formés aux  fonctions relatives 
au commerce et aux compétences correspondantes. 3.2.1.1 Le degré dans lequel le rôle du CI face à l’ensemble de l’assistance technique et du 
développement de la capacité au plan du commerce a été défini et compris. 
 On a posé l’ hypothèse suivante : 
A.16 Les donateurs continueront à financer et à renfl ouer le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI CI 
(FFCI) en fonction de la réalisati on de son mandat et afin  de fournir d’autres sources de financement de 
mise en oeuvre du CI  
 
A. Constatation de l’évaluation  A.1 Énoncé sommaire  
A.1.1 L’approche théorique et opérationnelle envi sagée à l’égard du Cadre intégré a été élaborée 
soigneusement. Elle constitue une approche entièrement adaptée et éprouvée permettant d’obtenir des 
résultats positifs si l’on reconnaît que le Cadre in tégré est essentiellement un processus par étapes qui 
conduit à l’identification d’un plan d’action axé sur des priorités concrètes (une trousse de demande de 
financement ) afin de maximiser le rendement du commerce, de favoriser la croissance économique et de 
contribuer à réduire la pauvreté.  
 A.1.2 La notion que les six agences collaboreront et c oordonneront leurs efforts afin de fournir un appui 
intégré au client (PMA) est aussi une saine approc he politique en vue de la mise en oeuvre d’un plan 
d’action appartenant au PMA.  
A.1.3 Une approche intégrée est un composant critique  permettant aux donateurs d’encadrer et d’aider 
le PMA à identifier les sources de financement nécess aire à un ensemble de projets convenus à l’appui du 
plan d’action. 
 
Dans ce contexte, l’assistance technique dans le secteur commercial (ATSC) est un élément critique qui 
doit fournir l’appui aux PMA dans l’identification, la  planification et l’élaboration d’un plan d’action du 
CI propre au pays et qui doit développer la capacité de couvrir les activités à l’appui de la gestion du 
processus et de la mise en oeuvre du CI.  Bien que des perceptions contraires persistent, le financement 
ATSC n’a pas été conçu aux fins de  développement de l’infrastructure ou de l’élimination des contraintes 
de l’offre. Le besoin d’une approche d’assistance tech nique bien élaborée et bien ciblée est donc de toute 
première importance, non seulement afin de résoudre les problèmes dans le secteur commercial au sein 
des PMA, mais aussi pour développer la capacité des participants à l’intérieur du pays de gérer le 
processus même.   A.1.4 L’évaluation a révélé l’existence, dans plusie urs pays, de la nécessité clairement identifiée de 
développer la capacité et d’orienter les activités à tous  les niveaux, y compris : focal points, le comité 
directeur national et les autres intervenants tels le s ministères gouvernementaux, le secteur privé et la 
société civile.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 129 
 
 
  
L’évaluation a aussi révélé que l’agence, les représentant s des donateurs et les consultants de l’extérieur, 
ont tendance, comme dans le cas du développement des ÉDIC, à livrer la marchandise , plutôt qu’à offrir 
le mentorat et l’aide au focal point et à encadrer les consultants locaux dans l’exécution du travail.  Il 
semblerait que la décision d’utiliser des consultants externes pour faire le travail plutôt que pour encadrer 
les consultants locaux soit attribuable à deux facteurs : (1) la décision est dictée par le besoin perçu de 
faire le travail rapidement, plutôt que de l’ utiliser comme une occasion d’apporter une assistance 
technique pour développer la capacité locale en foncti on des besoins actuels et futurs; (2) il se peut que 
les consultants se sentent plus à l’aise ou soient encouragés à faire  plutôt qu’à encadrer . Bien que la 
perception que des consultants locaux qualifiés ne sont  pas disponibles puisse être justifiée, il se peut 
également que les critères de sélection utilisés ne ti ennent pas suffisamment compte de l’expérience 
pratique et des connaissances locales et traditionnell es qui peuvent être tout aussi importantes que les 
qualifications universitaires ou professionnelles.  
 
B. Importance des constatations de l’évaluation 
 Un facteur important contribuant au succès ultime de la  mise en oeuvre du CI et de l’atteinte de ses buts et 
objectifs consiste dans la capacité lo cale, l’engagement local et le senti ment de fierté qui découle de la 
réalisation. l’assistance technique dans le secteur co mmercial (ATSC) fournit l’occasion d’inculquer cette 
qualité dans le processus du CI.   C. Rajustements possibles  
 
C.1 En termes de politique , le CDCI peut désirer émettre une politique et des lignes directrices  
afférentes qui recommanderaient l’uti lisation de gens locaux et la réorie ntation de l’approche des agences, 
des donateurs et des consultants,  d’une approche consistant à faire  à une approche consistant à encadrer, 
afin de tirer parti de l’occasion de développer davant age la capacité au sein de la collectivité cliente 
(PMA).   Une ligne directrice sur le développement de la capacité relative au CI dans les PMA qui inclut ce qui 
suit :  
(1) Fournir une orientation structurée  au personnel local, aux candidats  aux postes de gestionnaires 
du CI (y compris les points de convergence, les présiden ts des comités directeurs nationaux et les autres 
intervenants clés),   (2) Fournir des lignes directrices afin d’encourag er les agences et les représentants des donateurs à 
diriger les processus d’ÉDIC ou d’identification et de développement de projet afin de surveiller 
constamment ces activités de manière à identifier les o ccasions de développement de la capacité locale et  
 (3) Encourager l’inclusion des exigences de développe ment de la capacité dans tous les mandats.   
 Une ligne directrice sur la sélection des consultants du CI pourrait inclure des dispositions de traitement 
préférentiel des candidats locaux et de révision des critè res de qualification afin de donner plus de poids à 
l’expérience et aux connaissances locales et traditionnelles.  WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 130  
 
 D. Impacts possibles des choix 
 
Si les mesures proposées en « C » sont adoptées par le CDCI et le GTCI, une approche cohérente à l’ATSC
21 est possible. L’engagement et la confiance des PMA augmentera. La capacité des PMA sera 
édifiée tant pour le présent que pour l’avenir. Le pr ocessus de sélection des consultants sera transparent, 
juste et orienté vers le développement. Le niveau de qualité de la gestion du CI à l’intérieur du pays 
augmentera. Les processus de développement de la capacité  relative au CI sera à la fois efficaces et très 
productifs.   
E. Recommandations 
 
On recommande que :  1. Le CDCI émette une ligne directrice sur le développement de la capacité relative au CI  afin de 
concentrer l’attention sur le besoin de développer la cap acité et de maximiser la confiance et la fierté des 
compétences à l’intérieur du pays.  
 2. Le CDCI émette une ligne directrice sur la sélection des consultants du CI  dans le but d’attirer et 
de développer plus de gens loca ux pleinement qualifiés et capables d’entreprendre des affectations ou 
contrats de recherche et d’études de mise en oeuvre du CI.   
3. Le GTCI élabore et maintienne une base de  données de consultants du CI comprenant des 
consultants locaux et internationaux.  
3.3.2 Le besoin de recentrer les programmes et le s plans de travail des agences centrales et des 
donateurs 
 
Contexte de l’évaluation  
 
On a relevé les deux hypothèses suivantes : 
A.19 Le programme du CI donne suffisamment de souplesse pour permettre d’accélérer la mise en oeuvre des plans d’action de chaque pays. 
A.20 Les gestionnaires du CI veillent à ce que les gouve rnements des PMA comprennent clairement les 
engagements requis en vue de la participation au processus du CI.  La nécessité de recentrer les programmes et les plan s de travail des agences centrales et des donateurs a 
été signalées dans les sections re latives aux rôles [3.2.8.1 et 3.2.8.2], à la gouvernance [3.2.8.4], aux 
procédures [3.2.10.2] et à l’édifi cation de la capacité [3.3.1].  
 
3.3.3 Gouvernance du CI 
 
La présente section intègre et résume la matière présentée en 3.2.8.4. On a identifié le besoin de rajuster la 
structure fonctionnelle et organisationnelle à l’égar d du Groupe de travail et du Secrétariat du Cadre 
intégré.  
 
                                                     
 
21 Une discussion approfondie de cette question de développement de la capacité par le biais d’une analyse 
des compétences et de la formation modulaire se trouve à l’annexe G – Approche cohérente à l’Assistance technique 
dans le secteur commercial : historique technique   WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 131 
 
 
 Le GTCI . Le Groupe de travail du CI a contribué aux progrès réalisés, mais le groupe est nombreux 
compte tenu de la tâche.  L’allè gement du Groupe de travail du CI semblerait indiqué. Une structure de 
GTCI comprenant sept personnes pourrait augmenter l’effi cacité et la productivité. Un GTCI ainsi allégé 
comprendrait un président et des représentants de chacun des trois partenaires, à savoir le PMA, le donateur et les agences. 
 
Les représentants des partenaires.
 Les deux représentants de chacun des partenaires auraient la tâche de 
représenter les intérêts des membres de ce groupe. P our ce faire, les deux représentants devraient être 
disposés à accepter des res ponsabilités accrues et de représenter les opinions et positions collectives du « 
partenaire ».   
 
Le mécanisme de consultation . Une solution serait de prévoir un mécan isme consultatif d’appui au sein de 
chaque partenaire afin de coordonner et d’élabor er les positions relatives. Tout différend entre les 
membres d’un groupe donné serait traité au moyen du  mécanisme de consultation plutôt qu’au niveau du 
GTCI.  
 
En plus d’améliorer l’efficacité du Groupe de travail,  la représentation au GTCI serait mieux équilibrée et 
renforcerait la notion que le CI est axé sur le client et animé par le PMA. Ce mécanisme aiderait aussi à dissiper la perception que le CI est « un exercice commandé par l’agence surtout pour son propre profit ».   Le PMA
. Il est souhaitable d’établir un réseau du Focal Point du PMA.  
 
Le Secrétariat du CI . Il est indispensable que le Secrétariat du CI soit fort et indépendant. Les besoins 
actuels d’appui logistique et administratif qu’ il doit fournir taxent ses ressources limitées. Le 
développement des outils permettant d’écarter les obstacles au progrès du CI ajoutera un fardeau au 
Secrétariat. L’affectation au Secrétariat d’employés des trois partenaires du CI pourrait améliorer les échanges d’idées entre partenaires et contribuer à modi fier la perception que la perspective du milieu du 
développement est sous-représentée.  
 L’information
. Il existe un besoin de diffuser de l’inform ation de qualité dans tout e la collectivité du CI. 
Ce besoin justifie la mise sur pied d’une unité ch argée de l’information au sein du Secrétariat.   
 Affectation de personnel
. L’affectation de personnel des divers pa rtenaires favoriserait le développement 
de la capacité et l’apprentissage pa r l’action [voir l’annexe G]   
 
3.3.4 Coordination et synchronisation des cycles de financement 
 A. Constatations de l’évaluation 
 Il existe des écarts importants entre les donateurs au sujet des cycles de programmation et de financement. 
En règle générale, les donateurs sont normalement  en mesure d’engager des fonds à l’appui des 
programmes et des projets pour des périodes de cinq ans ou plus de manière à donner l’occasion de planifier à long terme et de fournir un élément de pr évisibilité aux partenaires des PMA.  Cependant, les 
moyens d’obtention d’engagements de fonds varient considérablement.   
 Certains pays séparent leur cadre de programmation d’un pays de leur processus d’allocation budgétaire 
et engagent des fonds par rotation. Cette formul e signifie que ces pays établissent un cadre de 
programmation pour une période donnée, mais qu’ils  prolongent d’un an le cadre de planification 
financière sur une base annuelle. Un tel système offre la possibilité de financer, bien que modestement WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 132  
 
 entre les cycles de programmation, des activités dans  un domaine à l’extérieur du cadre de programmation 
en fonction de la souplesse accordée au sein du programme pour les nouvelles priorités de 
programmation.   Certains donateurs établissent un cadre de programmati on à plus long terme et engagent des fonds pour 
une période déterminée, par exemple trois ou cinq ans. En  pareils cas, si des projets inspirés par le CI sont 
soumis à l’étude des donateurs, les donateurs importants peuvent ne pas être en mesure de s’engager à 
participer au projet si la proposition est présent ée trop tôt dans le cycle de financement.   
 La plupart des donateurs reconnaissent les contrain tes imposées à leur participation à de nouvelles 
priorités par leurs systèmes de programmation et de financement, mais ils affirment qu’il leur serait 
difficile d’intervenir ponctuellement à moins de re fondre l’ensemble de  leur système de manière à le 
rendre plus adaptable aux nouvelles priorités. 
 
B. Importance des constatations de l’évaluation 
 Les cycles de programmation et de financement de s donateurs peuvent avoir un impact négatif sur la 
capacité de réagir en temps opportun à de nouvelles priorités, notamment celles du CI, ce qui réduit la 
possibilité que des projets prioritaires du CI recev ront le financement nécessaire. Ce problème est 
particulièrement inquiétant dans les PMA qui comptent un nombre limité de donateurs.  
 
C. Rajustements possibles 
 
Étant donné la difficulté de changer à court terme le s systèmes de programmation et de financement de 
divers donateurs, la meilleure façon de gérer effica cement l’éventail complexe de mécanismes consiste à 
prévoir une planification à plus long terme par c oordination étroite des PMA et des donateurs.  Le 
facilitateur du donateur, s’il a été no mmé, peut jouer un rôle extrêmement utile à cet égard. Un instrument 
important pour assurer un meilleur examen d’une nouvelle  priorité, y compris les activités relatives au CI, 
consiste à prévoir, le plus tôt possible dans la  démarche, une discussion a pprofondie de la nouvelle 
priorité aux groupes consultatifs du pays ou à la Table ronde de manière à accorder aux donateurs le 
temps nécessaire pour rajuster, si possible, leur s cadres de planification et de financement.  
 
D. Impacts possibles de ces choix 
 
Une consultation et coordination étroite et précoce,  avec l’aide d’un facilitateur du donateur, le cas 
échéant, aidera à surmonter certains des problèmes qui surviennent lors de la mise en oeuvre de 
programmes inspirés par le CI à cause de la diversité des cycles de programmation et de financement. Les 
Tables rondes et les GCP sont les mécanismes officiels qui peuvent faire avancer les priorités naissantes 
dans les décisions de programmation des donateurs.  
 
E. Recommandations  
On recommande que:  
1. Une consultation et coordination étroite et  précoce du donateur ait lieu, avec l’aide d’un 
facilitateur du donateur, si nécessaire, afin de maximi ser les occasions d’attirer l’appui du donateur aux 
initiatives du CI et d’harmoniser l’appui du donateur aux programmes et projets dans le contexte du 
CSLP. 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 133 
 
 
 2.  Une présentation précoce des priorités naissantes du CI devant les groupes consultatifs de pays ou 
les Tables rondes soit envisagée, ce qui permettrait a ux donateurs de juger de l’importance de l’initiative 
du CI par rapport à l’ensemble des priorités de déve loppement des PMA et de commencer à planifier en 
vue de sa mise en oeuvre.  3.3.5 Le degré d’identification des créneaux pour le CI  
 
Contexte de l’évaluation 
 
Le contexte de l’évaluation comprend tout le cadre logique (Annexe A). 
 
A. Constatations de l’évaluation 
 
Le Cadre intégré constitue une approche récente et  novatrice au développement des PMA en vertu de 
laquelle l’agence de commerce et de développement trav aillera à aider les PMA à devenir des participants 
sur le marché international et à utiliser les pour contribuer à réduire la pauvreté. 
 La question fondamentale qui se pose à ce sujet est de savoir quel créneau le CI peut-il combler dans 
l’ensemble de l’échéancier de développement et, pl us particulièrement, dans  le vaste domaine que 
constitue l’assistance technique dans le secteur commercia l. Devrait-on faire un effo rt concerté et engager 
des ressources à la mise en oeuvre de ce processus ? Ou devrait-on considérer le CI comme une activité 
non prioritaire jouant un rôle secondair e dans le développement des pays ? La refonte entreprise en 2002 
et l’élargissement du processus de manière à inscr ire le commerce dans les plans généraux de 
développement des pays soulignent l’ importance de répondre à ces questions.  
   L’évaluation indique que le problème le plus important et le plus pe rsistant identifié par les répondants 
chez tous les partenaires participant au processus du CI est un problème de perception . Ce qui est devenu 
évident, c’est un manque de compréhension et de c onsensus au sujet des buts et objectifs du CI et des 
résultats ou « produits » à attendre du processus. Plusie urs des PMA participants ont perçu le CI comme 
un nouveau stratagème ou mécanisme pouvant résoudre tous les problèmes reliés, même indirectement, à 
l’amélioration du commerce. Bien que le temps l’ait quelque peu atténu ée, cette perception persiste et 
contribue probablement à la perception que le  CI a accompli très peu jusqu’à maintenant.  
 
On le constate dans le commentai re qu’on entend souvent à l’effet que  le Fonds d’affectation spéciale  
pour le CI ne possède pas les ressources financière s suffisantes pour résoudre les difficultés et problèmes 
commerciaux dans les PMA. Certains observate urs ont suggéré que le CI, à cause des budgets 
relativement modestes consacrés directement au pro cessus, serait incapable de satisfaire aux besoins. 
Cette perception en a amené plusie urs à conclure que le CI devra it être considéré comme un aspect 
secondaire non prioritaire du processus de développemen t, même dans le cadre des programmes actuels 
d’assistance aux politiques commerciales et au développe ment du commerce. Cette inquiétude persiste en 
dépit des progrès réalisés jusqu’à maintenant et du m essage cohérent émis par les partenaires, surtout par 
les agences centrales, au sujet de leur niveau  d’engagement et d’appui envers le CI.   
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 134  
 
 B. Importance des constatations de l’évaluation 
 
La perception que le CI est incapable de satisfair e aux besoins des PMA entrave les progrès parce que 
plusieurs des parties intéressées sont d’avis que l’ engagement des ressources et des efforts requis pour 
administrer et appliquer le CI, surtout dans les PM A, ne correspond pas aux résu ltats probables en termes 
de financement requis ou de réalisations concrètes.  
 Une revue de la théorie et de l’architecture qui constituent le fondement du processus du CI indique que 
les concepteurs du CI remanié ont voulu en faire un pr ocessus par étapes qui aiderait les PMA à intégrer 
le commerce dans leurs plans de développement nationaux ou dans leurs CSLP et qui doterait les PMA 
d’un mécanisme permettant d’analyser leur situation actuelle dans le secteur commercial, d’identifier les 
problèmes et difficultés à surmonter et de développer un plan détaillé pour ce faire. Muni d’un tel plan, un 
PMA serait alors en position d’approcher des donateurs avec un ensemble clairement identifié de projets 
visant à résoudre des priorités identif iées et d’inviter les dona teurs à financer ces projets. Le fonds du CI 
devait servir uniquement à financer ce processus .   
 
Par conséquent, il se pourrait fort bien que le CI dis pose des fonds suffisants pour faire ce travail. Si les 
PMA, avec le mentorat, la coopération et l’assistance des agences (travaillant ensemble) et des donateurs 
(avec l’aide du donateur/facilitateur principal), développaient un plan d’ action axé sur les résultats [voir 
3.4.2] identifiant des projets pour résoudre les besoins prioritaires et intégraient de plan d’action dans son 
architecture de développement, le s PMA disposeraient alors d’une trousse de demande de financement  
pouvant être soumise à l’examen de tous les donateurs. Une trousse de demande de financement  bien 
présentée et bien documentée attirera probablem ent l’appui de donateurs. Enfin, si une trousse de 
demande de financement  de 50 millions de dollars US, par exemple, est financée, la modeste somme 
avancée du fonds du CI aura permis d’attirer un financ ement très important de la part de donateurs, ce que 
le CI avait pour mission d’accomplir . Cette modeste somme d’argent du CI, si le processus est exécuté 
conformément au plan des architectes, augmentera la capacité des PMA participants, améliorera le 
processus de consultation à l’intérieur du pays afin d’ identifier les besoins prioritaires et  entraînera 
l’accroissement du commerce et une économie plus perform ante qui contribuera à réduire la pauvreté. Le 
pays pourrait grandement bénéficier de  ce modeste investissement du CI.   
 
C. Rajustements possibles 
 Si des mesures étaient adoptées pour s’entendre su r le développement d’un ensemble de buts et 
d’objectifs qui définissent clairement les résultats attendus du processus du CI et si les renseignements 
résultant de cette démarche étaient diffusés à tous l es partenaires, le CI pourrait alors surmonter la 
perception qu’il est une initiative non prioritaire sous financées et appuyée seulement dans les 
déclarations officielles.   
 
D. Impacts possibles des choix  
Si on n’intervient pas, ce problème pourrait mener à la perception que le CI a été relégué à la catégorie 
des initiatives non appuyées et incapabl es d’atteindre leurs buts. Les investissements considérables dans 
les ressources humaines des PMA seraient per dus et les PMA se sentiraient abandonnés. 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 135 
 
 
 E. Recommandation 
 
On recommande que :  1. Le CDCI aborde la question des perceptions et  de l’identification des buts et des objectifs du CI. 
 
3.3.6 Le besoin de résoudre les contraintes de l’offre 
 Contexte de l’évaluation  
On a identifié les mesures de rendement des résultats  suivantes : 
 3.2.2 Le degré dans lequel le CDCI et le GTCI ont  émis des lignes directrices en réponse à la demande 
de l’OMC d’améliorer le CI de manière à tenir compte des contraintes de l’offre. 
 
3.2.3 Le degré dans lequel des projets qualifiés du CI, conçus pour enlever les contraintes de l’offre et 
intégrés aux plans d’action des PMA, ont été évalué s en termes de coûts-avantages dans l’atteinte 
de buts identifiés.  
 Documentation de cette mesure de rendement 
: Lors de la rencontre ministérielle de l’OMC à DOHA, les 
ministres ont pressé les agences centrales à explorer, de concert avec les partenaires dans le 
développement, la possibilité d’améliorer le CI de ma nière à résoudre les contraintes de l’offre : « Nous 
prions les agences centrales, en coordination avec l es partenaires dans le développement, à explorer 
l’amélioration du CI dans le but de résoudre l es contraintes de l’offre dans les PMA. »  
 On s’attend à ce que cette mesure reflète les résulta ts de deux étapes administratives : (1) les demandes 
sont évaluées et seules les demandes conformes aux li gnes directrices du CI sont retenues; (2) la mesure 
de rendement détermine alors dans quelle mesure les agences central es de financement et les donateurs 
ont exécuté leur plan.   
A. Constatations de l’évaluation  
 Bien que les faits indiquent que les partenaires du CI  n’aient pas abordé formellement cette question en 
profondeur, la question des contraintes de l’o ffre revient sans cesse dans les discussions du CI, 
notamment dans le processus des ÉDIC. Elle fait aussi  partie du mandat de la Fenêtre II.  Il ressort 
clairement que la portée, la couverture et la date d’ entrée en vigueur du CI ne sont pas bien comprises. 
Plusieurs des besoins prioritaires iden tifiés, de même que les projets possibles, traitent des contraintes de 
l’offre. En plus d’identifier les b esoins relatifs aux nouveaux produits, à l’augmentation de la capacité de 
production et à une main-d’œuvre plus compétente, l es contraintes de l’offre comprennent des ponts, des 
routes et des ports, y compris des aéroports, ainsi que  des centrales énergétiques, du matériel et la 
technologie, c.-à-d., des produits durables et une infrastructure.   
B. Importance des constatations de l’évaluation  
  
Les constatations de l’éval uation dégagent au moins trois questions à résoudre : 
 1. La perception que le CI est, ou devrait êt re, un mécanisme de fi nancement permettant 
d’entreprendre un large éventail de projets de déve loppement. La demande des ministres de l’OMC de 
résoudre les contraintes de l’offre a renforcé  cette perception. Cependant, on ne s’est pas entendu sur un WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 136  
 
 ensemble de paramètres qui permettrait de définir les contraintes de l’offre et d’établir les limites 
extérieures dans un cadre de travail du CI.  2. Les contraintes de l’offre, surtout les projets d’infrastructure, exigent des dépenses majeures et 
ces projets doivent être pesés en fonction d’autres priorités à l’intérieur du plan d’action d’un pays en 
termes d’efficacité et de productivité face aux qu estions prioritaires du CI, même si les projets 
d’infrastructure ont tendance à être plus visibles.  3. L’élimination des contraintes de l’offre devrait engager des partenariats publics et privés; 
cependant, les parties intéressées à l’intérieur du pays devraient comprendre clairement leurs rôles et 
responsabilités respectifs, notamment entre le gouvernem ent et le secteur privé. Le besoin de produits 
améliorés, par exemple, est clairement de la responsabilité des producteurs.  
 
C. Rajustements possibles  
 Dans plusieurs pays, les matrices de suivi après ÉDIC  incorporent les domaines prioritaires ou identifient 
les projets qui vont bien au-delà de la portée des sujets ordinaires de politi que, de développement, de 
promotion, d’accès au marché et de facilitation en ma tière de commerce. Les documents incluent souvent 
les priorités relatives à l’industrie et au développe ment de produits, au transfert de technologie, à 
l’amélioration des compétences de production et aux pr ojets d’infrastructure. Par conséquent, la gestion 
du CI (CDCI et GTCI) devrait élaborer des lignes directrices afin d’établir une compréhension commune 
quant à la portée et à la couverture du CI, y compris un ensemble de paramètres reconnu servant à définir 
les contraintes de l’offre et à établir les limite s servant à distinguer entre les projets s’adressant 
spécifiquement aux questions de commerce et les b esoins d’infrastructure qui seraient mieux abordées 
dans le cadre plus large de Plans de développement nationaux ou de CSLP . 
 
Lorsqu’ils mettent la dernière t ouche à leurs matrices de plan d’action et qu’ils élaborent des propositions 
de projet spécifiques , les partenaires des PMA devraient inclure une évaluation de coûts-avantages par 
rapport à l’atteinte d’un ensemble mesurable de buts et d’objectifs. 
 Tous les intervenants à l’intérieur des pays devraien t participer au processus du CI et avoir des rôles et 
responsabilités clairement établis. Dans le cas de s contraintes de l’offre, la définition des rôles  et de la 
responsabilité première de résoudre les problèmes sp écifiques, surtout entre les gouvernements et le 
secteur privé, est cruciale et devrait faire partie in tégrante de la gestion du CI (au Focal Point).  
 
D. Impacts possibles des choix 
 Les solutions à la question des contraintes de l’offre constituent un élément clé de la solution à l’ensemble 
de la gestion et du fonctionnement du CI, surtout en ce qui  a trait à la question de  perception et à la sous-
question de portée et de couverture. Tous ces probl èmes peuvent être résolus par la formulation de lignes 
directrices claires. La nécessité de faire participer les intervenants et d’établir  des priorités et des plans 
d’action  dotés de buts mesurables satisfaisant aux exigen ces du CI à l’intérieur des pays, est également un 
élément clé dans l’établissement des meilleurs moyens  d’affecter les rares ressources ou d’attirer l’appui 
des donateurs. 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 137 
 
 
 E. Recommandation 
 
On recommande que :  1. Le CDCI et le GTCI accordent suffisamment d’atte ntion, lors de l’examen de la gestion et de la 
mise en oeuvre des recommandations concernant le CI, à la nécessité d’émettre des lignes directrices afin 
d’établir une compréhension commune de la portée et de la couverture et un ensemble de paramètres 
convenu afin de définir les contraintes à l’offre et d’ établir les limites des activ ités définies par le CI.   
 2. Les pays qui mettent en oeuvre les recommandati ons relatives au développement et à la gestion 
de CI à l’intérieur du pays accordent une atte ntion particulière aux coûts-avantages des projets visant les 
contraintes de l’offre et tiennent compte des buts établis.  
 
3.4 Outils d’amélioration du Cadre intégré   
3.4.1 Une approche cohérente à l’ATSC 
22 
 Contexte de l’évaluation 
 
On a posé l’ hypothèse suivante : 
 
A.16 Les donateurs continueront à financer et à renflouer le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI 
[FFCI] afin de lui permettre d’accomplir son mandat et de fournir d’autres fonds en vue de la mise en oeuvre du CI.  
 
A. Constatations de l’évaluation 
 
Dans le contexte du Cadre intégré, l’assistance technique dans le secteur commercial [ATSC] fournit un appui large aux PMA en vue de la planification et de la mise en oeuvre de projets à l’intérieur d’un plan 
d’action propre au pays et en vue de la mise sur pi ed d’une capacité permettant  de couvrir les activités à 
l’appui de l’exécution du CI. Le financement de l’ATSC n’a jamais été conçu ou utilisé en vue du 
développement de l’infrastructure ou de l’ élimination des contraintes de l’offre.  
 
L’évaluation a révélé que, dans plusieurs pays, il existe un besoin d’édification de la capacité et 
d’orientation des activités à tous les niveaux, y compri s : au Focal Point, au co mité de direction national 
et des autres intervenants, y compri s les ministères gouvernementaux, le secteur privé et la société civile. 
 
L’évaluation a aussi révélé que les consultants de l’ex térieur, comme c’est le cas dans le développement 
des ÉDIC, ont tendance à livrer  la marchandise, plutôt qu’à fournir le mentorat et l’assistance dont a 
besoin focal points et à encadrer les consultants locaux dans l’exécuti on du travail. Il semblerait que la 
décision d’utiliser des consultants de l’extérieur pour faire le travail, plutôt que d’encadrer les consultants 
locaux, repose sur deux raisons : (1) la décision es t dictée par un besoin perçu de faire le travail 
rapidement plutôt que de profiter de l’occasion pour développer une capacité locale pour les besoins 
actuels et futurs; (2) il se peut que les consulta nts soient plus à l’aise ou se sentent encouragés à faire le 
travail plutôt qu’à l’encadrer. Même si la perception que des cons ultants locaux qualifiés ne sont pas 
disponibles puisse être vraie, il se peut que les critèr es de sélection utilisés doivent être révisés afin de 
tenir compte du fait que l’expérience pratique et les connaissances locales et traditionnelles sont aussi 
importantes que les qualifications universitaires ou professionnelles.  
                                                     
 
22 Ce rôle devrait être lu de concert avec  3.3.1, qui couvre partiellement cette question. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 138  
 
  
B. Importance des constatations de l’évaluation 
 
Un facteur de succès important dans le développement  et, par conséquent, dans la mise en oeuvre du CI, 
dépend, sur le plan local, de la cap acité, de l’engagement et du sentimen t de fierté et de pouvoir découlant 
des réalisations. Or, l’assistance technique dans le secteur commercial (ATSC) fournit une occasion 
d’intégrer ces qualités dans le CI. 
 
C. Rajustements possibles 
 C.1 En termes de politique , le CDCI pourrait vouloir émettre des lignes directrices qui appuieraient 
vigoureusement l’utilisation de ressources humaines locales et qui réorienteraient l’approche afin de tirer 
partie de l’occasion de développer la capac ité au sein de la collectivité (PMA).  
 Une ligne directrice en matière de sél ection des consultants du CI pourrait inclure un traitement 
préférentiel des candidats locaux et un rajustement des critères de qualification afin d’accorder plus de 
poids à l’expérience et aux connai ssances locales et traditionnelles.  
 Une ligne directrice en matière de développe ment de la capacité relative au CI  dans les PMA pourrait 
inclure les dispositions suivantes : (1) fournir une orientation structurée  dans les PMA aux candidats à la 
gestion du CI (y compris les points de convergence, l es présidents des comités directeurs nationaux et les 
autres intervenants).   
 Une ligne directrice en matière de mentorat et d’assistance pourrait inclure des lignes directrices afin 
d’encourager les agences et  les représentants des donateurs, responsables de la conduite des ÉDIC, de 
l’identification des projets ou des procédés de dévelo ppement, à surveiller constamment ces activités afin 
d’identifier les occasions de développement de la capacité locale et d’encourager l’inclusion de ces 
occasions de développement de la capac ité dans l’élaboration des mandats.  
 
D. Impacts possibles des choix  
Si le CDCI et le GTCI adoptaient les mesures proposées en « C », une approche cohérente à l’ATSC deviendrait possible. L’engagement et la confian ce locale des PMA envers le CI augmenteraient. La 
capacité des PMA serait développée. Le processus de sél ection des consultants serait transparent, juste et 
axé sur le développement. La qualité de la gesti on interne du CI augmenterait. Les procédés de 
développement de la capacité à l’égard du CI seraien t à la fois efficaces et  rentables à causes des 
approches génériques concertées et de leur transf érabilité. On trouvera une discussion approfondie de la 
question du développement de la capacité par analyse des compétences et formation modulaire à l’annexe 
G – Approche cohérente à l’Assistance technique da ns le secteur commercial : historique technique.  
 
E. Recommandations  
On recommande que:  
1. Le CDCI émette une ligne directrice à l’égard des consultants du CI , visant à attirer des 
consultants locaux pleinement ou pa rtiellement qualifiés afin d’exécute r les recherches relatives au CI. 
 2. Le CDCI émette une ligne directrice à l’égard du développement de la capacité relative au CI 
visant à augmenter la capacité des consultants et gestionnaires locaux du CI et à rehausser ainsi les 
procédés de mise en oeuvre du CI dans les PMA.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 139 
 
 
  
3. Le CDCI émette une ligne directrice à l’égard du mentorat et de l’assistance visant à tirer profit 
de l’occasion de développer les compétences internes servant les intérêts à long terme du CI et des PMA.   4. Le GTCI élabore et maintienne une base de  données de consultants du CI comprenant des 
consultants locaux et internationaux. 
 
3.4.2 La nécessité d’une approche de gestion axée sur les résultats   Contexte de l’évaluation 
 La mesure de rendement suivante est proposée pour la surveillance et l’évaluation à venir :   
3.3.1 La mesure dans laquelle l’appui des agences cen trales et des donateurs aux PMA participant au 
CI correspond aux principes de gestion axée sur les résultats.  
 
On a posé l’ hypothèse  suivante : 
A.17 Tous les participants au CI sont entièrement engagés à réaliser un ensemble de buts et objectifs 
exigeant une approche fondée sur les résultats.  
A. Constatations de l’évaluation  
 Alors que les rapports des pays et des agences indiquent, dans l’ensemble, que le CI fait des progrès 
raisonnables, il ressort également que les progrès réalis és varient considérablement d’un pays à l’autre. 
Cette constatation n’est pas inattendue  puisque le processus du CI a été conçu de manière à appartenir à 
chaque pays.   
La variabilité des progrès semble être attribuable à divers facteurs, tels:  
 
• Le degré de stabilité politique; 
• Le degré d’engagement du leadership; 
• Le degré de concentration sur les buts et sur l’établissement de priorités; 
• L’assignation de la responsabilité du CI à des cad res déjà surchargés de responsabilités plus 
pressantes que celles du CI;  
• Le degré dans lequel les cad res responsables peuvent savoir « quoi » faire, mais pas 
nécessairement « comment » exécuter les tâches nécessaires;  
• Le degré dans lequel les cadres responsables ont l’appui d’un secrétariat et de ressources 
financières suffisantes;  
• Le degré dans lequel la mobilité du personnel, prévisible dans tout e organisation, peut créer un 
vide si la mémoire institutionnelle quitte avec les cadres responsables;  
• Le degré dans lequel le niveau de soutien d es PMA par les agences centrales et les donateurs 
varie selon les caractéristiques uniques de leurs représentants et de leur compréhension de leurs rôles et responsabilités respectifs envers au sein du CI. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
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 Il semblerait que, dans certains cas, la mise en oeuvre du CI est perçue comme une série de tâches 
ponctuelles qui ont été assignées et qui sont contrôl ées par des étrangers et dont l’importance dans 
l’ensemble de la problématique du développement commercial comme moyen de réduire la pauvreté n’a 
pas été communiquée.   
Les constatations indiquent également que la plupart 
des participants veulent, non seulement que le CI réussisse éventuellement, comme mécanisme d’intégration du commerce au développement, à réduire la pauvreté, mais aussi que les participants 
sont personnellement engagés à l’égard du processus 
et de ses buts. Toutefois, d’autres semblent moins mo tivés et, dans certains cas, déçus si leurs attentes 
antérieures n’ont pas été satisfaites. On croit que la plupart des cadres travaillant présentement aux 
activités du CI aimeraient avoir l’occasion de contri buer plus concrètement au processus du CI s’ils 
avaient le mandat et les ressources humaines né cessaires ainsi qu’un accès aux outils et occasions 
nécessaires de perfectionneme nt des compétences.  
 
B. Importance des constatations de l’évaluation  
Sans atténuer le désir de vois à ce que le processu s du CI appartienne à chaque  pays, les constatations 
indiquent néanmoins la nécessité de rehausser :  
 
• la qualité de la mise en oeuvre;  
• le suivi des progrès;  
• la comparabilité des réalisations;  
• l’occasion d’apprendre des pratiques exemplaires des autres;  
• la capacité des protagonistes à faire avancer la cau se du CI, peut-être dans la mesure nécessaire, 
par encadrement sur place et  
• les occasions de motiver. 
 Ces points semblent appeler un éventail d’améliora tions systématiques ainsi que des approches au 
développement de la capacité à l’a ppui de la mise en oeuvre du CI. 
 
C. Rajustements possibles 
 
En ce qui a trait à la motivation des gens, on reconnaît généralement que l’établissement de buts  et la « 
célébration » marquant la réalisation d’un but, est l’ un des plus puissants motivateurs, à condition que les 
buts soient à la fois exigeants et réalisables.
23  Dans cette optique, une a pproche  systématique qui 
conviendrait parfaitement à l’atteinte des résultats du CI et qui motiverait les gens responsables de sa mise 
en oeuvre est la gestion axée sur les résultats (GAR) .  
 Alors que la gestion classique tend à être axée sur l’activité, la GAR met l’accent sur les résultats 
attendus. En somme, on peut décrire la théorie  d’un système intégré de GAR comme suit :  
 
• Le système consiste essentiellement en une struct ure de résultats attendus à trois niveaux souvent 
désignée comme le cadre logique  (voir annexe A : Cadre d’évaluation, modèle logique et 
                                                     
 
23 Michael Nash, Making People Productive: What really Works in Raising Managerial and Employee 
Performance  (Jossey-Bass Inc: San Francisco, 1985). Résultats du sondage  
Les répondants des PMA so nt fortement d’accord 
(57%) et modérément d’accord (35%) que le CI peut contribuer à réduire la pauvreté.  
Source: Annexe E, Question 20  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 141 
 
 
 indicateurs ) comprenant, (1), au niveau le plus élevé de regroupement, les impacts  à long terme 
attendus, (2) les conséquences  attendues et (3) les extrants  à court terme attendus;  
o les impacts  sont définis en conformité du but de l’ensemble du programme ou du projet;  
o les conséquences , en conformité des motifs spécifiques du programme ou du projet;  
o les extrants , en conformité des activités spécifiques;  
• Pour chaque résultat attendu d’ impact , de conséquence et d’ extrant , des mesures de rendement 
qualitatives et/ou quantitatives spécifiques sont défini es, ainsi que les hypothèses et risques sous-
jacents qui placent l’atteinte des résultats a ttendus dans un contexte plus restrictif;   
• En ce qui a trait aux hypothèses et risqu es, il convient de souligner qu’une hypothèse  est un 
énoncé positif à l’égard d’une question, alors qu’un risque  est un énoncé négatif à l’égard de la 
même question; 
• Les résultats d’ extrants , sont atteints par l’utilisation d’ intrants  qui peuvent être des ressources  ou 
des activités . 
 
Dans la pratique , les praticiens de la GAR construisent une matrice qui fournit une vue d’ensemble 
simplifiée de tout le système, comme suit :  
• Résultat d’ impact  attendu; 
• Résultat de conséquence attendu; 
• Pour chaque résultat de conséquence attendu, les grandes activités  nécessaires à l’atteinte du 
résultat de conséquence;  
•
 Pour chaque activité , les tâches nécessaires planifiées; 
• Pour chaque tâche nécessaire planifiée, 
o Le résultat d’ extrant  opérationnel attendu, 
o Pour chaque extrant  opérationnel, (1) la stratégie  ou méthode  à utiliser, (2) les données 
de référence qui peuvent être disponibles, (3) les mesures de rendement quantitatives et 
qualitatives nécessaires, (4) les ressources huma ines requises, (5) la durée des tâches 
attendues ainsi que (6) le coût d’exécution (c.-à-d., le budget). 
 
L’approche GAR est utilisée efficacement tant da ns les pays développés que dans les pays en 
développement.    Dans le contexte du CI, une approc he GAR donnerait les meilleurs résultats  si chaque application propre 
à un pays était appliquée dans ce modèle de manière à inclure : 
 
• Les représentants du CI du gouvernement du PMA, y compris focal points   
• Le comité de direction national (CDN)  
o Les représentants du gouvernement 
o Les représentants du secteur privé   
o Les représentants de la société civile 
• Les représentants de l’agence centrale dans le PMA 
• Les représentants des donateurs dans le PMA, y compris le facilitateur 
 Idéalement, les mesures de rendement des extrants comprendraient (1) des mesures essentielles  et (2) des 
mesures uniques au PMA . Les mesures essentielles , qui seraient comparables dans tous les PMA 
participant au CI, pourraient comprendre des mesures telles :  
• Une ÉDIC complétée; 
• Un CDN représentatif établi; WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 142  
 
 • L’assistance technique dans le secteur commercial apportée, exprimée en devise constante.  
 Les mesures uniques au PMA  refléteraient les initiativ es du programme qui sont uniques à un pays donné.  
 
D. Impacts possibles des choix 
 
Si un PMA, ainsi que les représentants dans le pays des agences centrales et d es donateurs, adoptaient une 
approche GAR, il est probable que le programme CI re mporterait de plus grands succès plus rapidement 
que si l’approche GAR n’était pas u tilisée. Il en est ainsi à cause de l’a ttente que des résultats convenus et 
générés localement augmenteraient l’engagement et la prise de possession de la part du pays.  
 
Il est aussi probable que les cadres et autres intervenants du processus GAR seraient fortement motivés , et 
donc plus efficaces, parce qu’ils participeraient dir ectement à fixer et à atteindre des buts exigeants et 
réalisables, à suivre les réalisations et à célébrer chaque succès remporté.   
E. Recommandations 
 
On recommande que :  1. Dans le cadre de l’introduc tion du CI dans de nouveaux PMA, le CDCI considère d’adopter 
l’approche GAR pour le CI et oriente le nouveau PM A à l’égard des avantages de  la gestion axée sur les 
résultats (GAR);  
 
2. En ce qui a trait aux PMA qui participent pr ésentement au CI, le CDCI considère d’adopter 
l’approche GAR pour le CI et oriente focal points et/ ou le comité de direction national, le personnel des 
agences dans le pays et les facilitateurs des donateur s et autres organismes concernés, à l’égard des 
avantages de la gestion ax ée sur les résultats (GAR); 
 
3. En ce qui a trait aux PMA qui participent dé jà ou qui participeront au CI, une assistance 
technique suffisante soit mise à la disposition des in tervenants locaux, notamment en ce qui touche la 
capacité de gérer le CI, afin de développer des comp étences dans l’application de l’approche de gestion 
axée sur les résultats (GAR).  
 
3.4.3  Un mécanisme stable et prévisible pour le suivi des recommandations des ÉDIC et le suivi 
en général  Contexte de l’évaluation  
Le contexte de l’évaluation de 3.4.3 s’applique. 
 
A. Constatations de l’évaluation  
À dessein, les cinq pays de la Table ronde du CI n’ ont pas eu à compléter une ÉDIC, puisque ce processus 
de diagnostic n’a été mis en place que lors de la refo nte du CI. Néanmoins, certains des pays de la Table 
ronde ont suivi des approches semblables, alors qu ’au moins deux d’entre eux (la Tanzanie et le 
Bangladesh) ont considéré l’élaboration volontaire d’une ÉDIC après leur adhésion au programme. 
 Les constatations de l’évaluation indi quent que pas tous les pays du CI renouvelé (trois), ni les pays ne 
faisant pas partie du pilote (onze), ont, jusqu’à main tenant, complété une ÉDIC. Ceux qui l’ont fait, soit 
en version d’ébauche, soit en version finale, affichen t des approches très différentes, certaines étant plus  WT/IFSC/6/Rev.1 
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 macroéconomiques que d’autres. C’est un facteur qui po urrait avoir une incidence sur le type et la portée 
de la mesure de suivi qui peut être élaborée.   Une partie du processus ÉDIC consiste à élaborer une Matrice de plan d’action . Ces documents ont 
tendance à recommander les « activités » à entreprendre dans le PMA; cependant, un des problèmes qui 
ressort vient du fait que ces activités ne sont pas présen tées par ordre de priorité et qu’elles couvrent des 
mesures allant du court et simple au long et comple xe. De plus, on a constaté que les matrices de plan 
d’action sont difficiles à utiliser comme documents pouvant être saisis dans  le processus du Cadre 
stratégique de lutte contre la pauvreté (CSLP) et co mme point de départ pour approcher des donateurs en 
vue d’obtenir des fonds.   
 
Un autre aspect concerne la nature même des « recommandations ». Une recommandation est 
normalement de nature non normative  et plutôt consultative , ce qui signifie que le client, dans ce cas le 
PMA, a le choix d’y donner suite ou non. La questi on est donc de savoir si le gouvernement a décidé ou 
non de donner suite à la recommandation et, si oui, de savoir s’il est passé à l’action.   
 
Ce qu’on a dit au sujet du suivi des recommandations des ÉDIC s’applique également aux autres types de 
suivis aux plans relatifs au CI.   Alors que les ÉDIC et autres appr oches semblables portent sur la phase de planification du CI, le suivi 
porte sur la phase de mise en oeuvre . En d’autres mots, la question est de savoir si le travail des 
planificateurs est raccordé au travail des exécutants. Quand on parle du « suivi » aux recommandations 
des ÉDIC ou des autres suivis, l’hypothèse sous-jacente  est qu’il y aura des « résultats ». Le problème est 
que les résultats ne se produisent p as d’eux-mêmes et que, s’ils se produisent, c’est à l’issue d’une 
méthode par essais et erreurs ou par un cheminement dét ourné dont le coût est parfois sous-optimal. La 
diversité des réponses ressort clairement à l’examen de l’expérience de mise en oeuvre dans les PMA qui 
participent présentement au CI.   
 
B. Importance des constatations de l’évaluation 
 
Il est évident que:  
• la notion de « suivi » aux recommandations des ÉD IC suppose clairement la nécessité d’obtenir 
des « résultats »;  
• le suivi qui est planifié, qui est stable et comparable, doit aussi tenir compte des différences qui 
peuvent être inhérentes dans des types d’approche semblables;  
• le système de suivi qui peut être conçu devrait au ssi être adapté aux autres types de suivi du CI;  
• à cause des possibilités de différences dans les réponses des PMA aux recommandations des 
ÉDIC, les mesures de rendement qui sont conç ues doivent satisfaire aux besoins des agences 
centrales et des donateurs performance et à celles de tout PMA; 
 
Ces observations font ressortir qu’un système de suivi doit être conçu qui est sensible aux exigences des 
PMA, ainsi qu’aux besoins des ag ences centrales et des donateurs.  
 
C. Rajustements possibles   
Ce qui est clairement indésirable, c’est un ensem ble d’indicateurs imposés aux PMA par les agences 
centrales et les donateurs. L’approc he idéale serait de faire participer  pleinement les intervenants des 
PMA dans à la conception du processus du CI spécifique  au PMA, y compris la conception des mesures WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 144  
 
 de suivi qui pourraient être requises. Une te lle approche peut être intégrée à la Gestion axée sur les 
résultats (GAR) (voir 3.4.3).  
 Dans la pratique, cette appr oche fonctionnerait comme suit : 
 
• Les nouveaux PMA qui sont intéressés à participer au CI posent leur candidature;  
• Les agences centrales évaluent cet intérêt en fonction de critères de sélection objectifs (voir 
3.2.10); 
• Les agences centrales peuvent inviter d’autres PMA présentant des notes élevées au profil de 
sélection à décider su le CI pourrait leur être utile;  
• Les PMA candidats à une future participation au  CI sont invités à collaborer avec les agences 
centrales à définir les termes de leur participation et la mesure de leurs possibilités d’engagement 
direct au processus de développement local du CI; 
• Les PMA participent activement, avec les agences ce ntrales, à définir le ma ndat de leurs ÉDIC et 
à en assumer le plus possible la direction;  
• Dans le cadre du processus de définition, les résu ltats attendus sont clairement documentés et les 
approches de suivi et les indicateurs de surve illance sont convenus, idéalem ent dans le contexte 
d’un système complet de Gestion axée sur les résultats (GAR);  
• Le leadership du PMA responsable du CI est égal ement responsable de la surveillance et des 
rapports de suivi des résultats, ce qui signifie que le processus de surveillan ce des suivis n’est fait 
de l’extérieur mais bien par une gestion en par ticipation par les agences centrales, les donateurs et 
les parties intéressées du PMA; 
• Le PMA, en collaboration avec les agences centrales  et les donateurs, établiraient des mesures de 
rendement spécifiques du suivi en conformité du Cadre logique du PMA  (voir l’exemple : 
annexe A, Cadre d’évaluation, modèle logique et indicateurs,  ainsi que 3.3.1). 
 
D. Impacts possibles des choix  
Le choix d’un environnement de planification entièr ement participatif, engageant les PMA, les agences 
centrales et les donateurs, entraînerait probablement de la part des PMA un plus fort engagement que ce 
qui serait possible par approche dictée surtout de l’extérieur.   Si les intervenants du PMA sont des gestionnaires pa rticipant au processus du CI ayant la responsabilité 
de suivre les progrès, il est probable que les résultats du CI seront présentés de façon plus opportune,  plus 
significative et plus stable qu’une approche de surv eillance externe intermittente ne produirait.  
 En adoptant une approche de surveillance en particip ation dirigée par le PMA, les données de surveillance 
seraient perçues, non plus comme une exigence irrita nte de l’extérieur qui nuisent au déroulement des 
opérations journalières, mais plutôt  comme un outil essentiel de gestion et  de prise de décision. Dans un 
tel scénario, les gestionnaires du PMA seraient en mesu re d’identifier plus tôt les problèmes et d’y 
répondre rapidement, soit par leurs propres moyens, soit avec l’assistance de l’extérieur.  
 
E. Recommandations  
On recommande que:  
 1. Un processus de planification entièrement pa rticipatif soit adopté, reposant sur la pleine 
participation des PMA, comprenant la définition du  mandat de l’ÉDIC, des résultats attendus  (par 
utilisation d’un cadre logique) et des critè res de rendement du suivi correspondant.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 145 
 
 
  
2. Les gestionnaires du CI dans les PMA soient responsables de la surveillance des résultats 
attendus, en conformité des critères de rendement c onvenus, ainsi que de la présentation de ces résultats 
aux intervenants du PMA, aux agences centrales et aux donateurs. 
 
3.4.4 Critères de rendement, points de réfé rence, indicateurs et sources de données pour 
l’évaluation continue  Contexte de l’évaluation 
 Le contexte de l’évaluation de 3.4.3 s’applique. 
 
A. Constatations de l’évaluation  
 
L’évaluation n’a pas révélé l’existence de critères de  rendement, de points de référence ou d’indicateurs 
communs.  
 
B. Importance des constatations de l’évaluation   
Le fait que le mandat d’évaluation du CI mentionne le  développement de critères, points de référence et 
indicateurs de rendement et de sources de données pour l’évaluation continue et que rien n’a été relevé 
durant l’évaluation fait ressortir la n écessité de développer de tels outils.  
 
C. Rajustements possibles  
Il semblerait que l’exigence de critères de rendement spécifiée dans le mandat d’évaluation du CI fait allusion à la fois à la surveillance  et à l’ évaluation  en continu. La surveillance , distinguée de l’évaluation, 
est normalement un processus de contrôle de gestion continu  qui fournit une boucle continue afin que les 
activités du programme ou du projet demeurent sur la bonne voie ou que des rajustements soient apportés 
pour tenir compte de circonstances changeantes, alors que l’ évaluation  est une revue périodique de 
l’efficacité et du rendement d’un programme ou projet. Des rajustements possibles seront présentés afin de tenir compte à la fois de la surveillance  et de l’ évaluation . 
 C.1 Surveillance  
Bien qu’un ensemble de critères de rendement puisse être précisé pour tout le système du CI, cette 
solution ne semble pas souhaitable parce que la surveillance pourrait alors être perçue comme une 
tentative de l’extérieur pour contrôler la mise en oeuvre du CI à l’intérieur des PMA. On peut concevoir 
que cette approche s’attirera it une opposition considérable. 
 Par ailleurs, si la surveillance est perçue comm e un outil de gestion permanent, dirigé par les 
gestionnaires du CI dans un PMA pour leur propre profit,  la meilleure approche serait par le biais d’une 
gestion axée sur les résultats (GAR) qui prévoirait (1) des instruments de mesure essentiels  et (2) des 
mesures propres à chaque PMA  (voir 3.4.2). On suppose que les mesures essentielles  correspondraient 
aux critères et indicateurs de rendement pour l’ ensemble du système qui sont mentionnés dans 
l’évaluation du CI.   Si on opte pour une approche de GA R, les résultats attendus, en termes d’ impacts , de conséquences et 
d’extrants , devront être précisés dans la perspective du PMA, de l’agence centrale et des donateurs. Le WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 146  
 
 Cadre d’analyse logique (CAL) à l’annexe A peut servir d’exemple.  La troisième colonne dans le tableau 
contient les mesures de rendement applicables a ux résultats attendus cont enus dans le tableau. 
 Les points de référence peuvent être dérivés des mesures essentielles de diverses façons , souvent à partir 
des données historiques moyennes . Dans le cas du CI, ce serait le coût moyen d’une activité essentielle. 
Les points de référence peuvent aussi être établis de manière à refléter les normes minimales de contenu  
ou de qualité de produit . Quels que soient les points de référe nce adoptés, ils ne devraient pas être 
imposés de l’extérieur mais plutôt élaborés avec la plei ne participation de toutes les parties intéressées.  
 
C.2 Évaluation 
 Les futures évaluations périodiques pourraient ex iger deux sources de données : (1) les données de la 
GAR, tant essentielles que spécifiques a ux PMA, couvertes sous la rubrique surveillance ; et (2) les 
données de recherches secondaires de natu re macro, couvertes à l’annexe D, Analyse préliminaire 
secondaire – comprendre les hypothèses et établir le contexte.  D’une part, les données macro pourraient 
identifier la mesure dans laquelle les buts d’ensem ble sont atteints, par exemple « une plus forte 
participation des PMA au commerce international » ou « une plus forte croissance économique », qui 
permettraient de supposer une baisse de la pauvreté.  D’autre part, les donnée de la GAR aideraient à 
expliquer certains des facteurs sous-jacents qui on t contribué au changement au niveau macro. 
 
D. Impacts possibles des choix 
 Si on adopte une approche GAR dirigée par les gestio nnaires de chaque PMA, on peut s’attendre à ce que 
la surveillance devienne un outil de g estion plus efficace que si la surveilla nce se faisait de l’extérieur. On 
s’attend également à ce que les approches d’évaluati on utilisant les données de la GAR et des recherches 
secondaires donneraient une évaluation comp lète de l’efficacité du CI.    
 E. Recommandations  
On recommande que: 
 1. Les critères de rendement du CI soient définis dans le  contexte d’un Cadre d’analyse logique 
(CAL), reflétant les exigences des PMA, de l’agence centrale et des donateurs; 
 2. La source de données de surveillance soit un système de gestion axée sur les résultats (GAR);  
 3. Les points de référence soient définis en termes d’expérience historique des PMA concernant le 
CI, appuyés sur un système de gestion axée sur les résultats (GAR);  
 La source de données pour les évaluations périodiqu es soit en deux volets : (1) les données dérivées du 
système de gestion axée sur les résultats (GAR ) et (2) les données de recherches secondaires. 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 147 
 
 
 4  Recommandations choisies 
 
Ce tableau contient une sélection de recommandations  tirées des diverses sections du document, selon 
leur pertinence. Les recommandations spécifiques ou particulières soumises aux organisations du CI 
demeurent dans le corps du document. 
 
 
RECOMMANDATION GÉNÉRALE DOMAINE DU 
CI RÉFÉRENCE 
1. Que le CDCI émette des lignes directrices concernant le 
fonctionnement du processus des ÉDIC qui modifieraient 
l’approche en faveur du mentorat, de l’assistance et de l’encadrement de l’équipe CI d’un PMA afin de développer 
leur ÉDIC et matrice de plan d’action. [Recommandation 
choisie # 1 ]  
 CDCI 
 
 CDCI 
 
3.2.1.2 La qualité des ÉDIC 
2. Que des efforts soient faits pour identifier et encourager un rôle actif de mentorat ou d’assistance par un 
donateur/facilitate ur responsable.  [Recommandation choisie 
# 2 ] 
 Responsable du 
donateur au pays 3.2.2.1 
Bangladesh 
3. Que le gouvernement, en conjonction avec focal points du CI et avec l’aide des représentants locaux de l’agence 
centrale, considère le lancement d’un processus d’ÉDIC afin 
de reconfirmer et raffiner les priorités et d’intensifier les 
efforts en vue d’intégrer pleinement le commerce dans le 
CSLP final.  [Recommandation choisie # 3 ] 
 PMA 3.2.2.1 
Bangladesh 
4. Que focal points du CI dispose des ressources nécessaires, tant humaines que financières, pour administrer 
convenablement le processus du CI. [Recommandation 
choisie # 4 ] 
 Focal point  3.2.2.2 Haïti 
5. Que le mentorat et l’assistance soient fournis à l’équipe du 
CI afin de mieux faire conna ître le CI, surtout dans les 
ministères, comme moyen d’ encourager l’intégration 
complète du commerce dans les CSLP. [Recommandation 
choisie # 5 ]  
 Donateurs, 
agences et CDN 3.2.2.3 Ouganda 
6. Qu’un responsable ou facilitate ur du donateur soit recruté 
ou qu’un représentant d’une agence soit nommé afin de 
fournir des conseils et une aide au focal point dans 
l’évaluation de diverses activités d’ATSC dans le but d’assurer que les activités pr ogressent vers des buts et 
objectifs mesurables et pertinents.  [Recommandation choisie 
#6 ] 
 CDN du PMA, 
donateurs et 
agences  
7. Qu’un processus de gestion axée sur les résultats (GAR) 
soit envisagé afin de fournir une boucle continue de 
surveillance, d’ évaluation et de rajustements dans la 
poursuite des buts identifiés..  [Recommandation choisie # 7]  
 CDN du PMA 3.2.3.1 Cambodge WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 148 
 
 
 RECOMMANDATION GÉNÉRALE DOMAINE DU 
CI RÉFÉRENCE 
8. Que les compétences en communication soient 
développées, y compris au focal point et au CDN, afin de 
permettre la promotion du CI  et l’obtention des appuis 
supérieurs gouvernementaux et budgétaires nécessaires.  
[Recommandation choisie # 8]  CDCI 1.2.3.2  Mauritanie 
9. Que le CI assiste, en te rmes de répar tition des activités 
prévues au plan d’action, en fournissant l’assistance 
technique aux groupes responsables de l’exécution afin 
d’assurer la coordination entre le CI et le plan24. 
[Recommandation choisie # 9 ]  
 CDN 3.2.4.2 Malawi 
10. Afin d’assurer la continuité du projet, qu’un responsable 
du processus du CI dans le pays soit identifié pour le leadership des affa ires journalières. [Recommandation 
choisie #10 ] 
 CDN du PMA 3.2.4.2 Malawi 
11. Que le CI soit plus communicatif, efficace et transparent 
dans la gestion des fonds au niveau du pays, fournissant des 
définitions claires des affectations  de budget et identifiant les 
sources de financement. [Recommandation choisie #11 ] 
 FFCI/CDCI 3.2.4.2 Malawi 
12. Que le fonctionnement du PICAT et du CI soit harmonisé 
dans les pays ou tous deux offrent des services afin que leurs 
ressources soient utilisées  de façon coordonnée. 
[Recommandation choisie #12 ]  
 PICAT CI 3.2.4.2 Malawi 
13. Que les rôles, tâches et re sponsabilités de chaque partie 
intéressée soient plus clairs. Chaque agence devrait informer 
son représentant local de son rô le précis et de sa contribution 
dans le processus. [Recommandation choisie # 13] 
 Agences 3.2.4.7 Djibouti 
14. Que le siège social et les missions des donateurs 
comprennent clairement le niveau d’efforts qui sera appliqué 
par chaque mission dans sa pa rticipation aux activités du CI. 
[Recommandation choisie # 14]  
 Agences 
centrales 3.2.8.2 Rôle des 
donateurs 
15. Que le comité de direct ion demeure à titre d’organisme 
supérieur de revue des politiq ues et d’établissement des 
politiques. [Recommandation choisie # 15] 
 CDCI 3.2.8.4 
Gouvernance 
     16. Qu’on envisage de rationaliser les opérations du Groupe 
de travail du CI en réduisant le nombre de membres et en 
développant un réseau de c onsultation au sein d chaque 
partenaire du CI. [Recommandation choisie # 16] 
 GTCI 3.2.8.4 
Gouvernance 
17. Qu’on envisage de renforcer la capacité du Secrétariat par 
des affectations de personnel venant des trois partenaires du 
CI. [Recommandation choisie # 17] CDCI 3.2.8.4 
Gouvernance 
                                                      
24 Comme dans le cas du groupe commercial dans le secteur privé travaillant avec la GSM.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 149 
 
 
 RECOMMANDATION GÉNÉRALE DOMAINE DU 
CI RÉFÉRENCE 
 
18. Qu’on envisage d’établir une Unité d’information au sein 
du Secrétariat. [Recommandation choisie # 18] 
 CDCI 
GTCI 
Secrétariat 3.2.8.4 
Gouvernance 
19. Qu’on envisage d’établir un réseau des focal points dans les PMA.  [Recommandation choisie # 19]  
 CDCI/  
CDN des PMA  3.2.8.4 
Gouvernance 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 150 
 
 
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 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 154 Annexe A 
Cadre d’analyse logique 
 
 
Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
But : 
 
Renforcer la participation des PMA 
dans l’économie mondiale Résultats d’impact (long terme): 
 
1.0 Le commerce est un important 
moteur de croissance économique, d’emploi et de réduction de la pauvreté dans 
les PMA  
 
 
   
 
 
2.0 Les populations à faibles 
revenus augmentent leurs 
niveaux de revenus  
 
 
3.0 Les PMA participent de plus 
en plus au commerce 
international  
 
 Indicateurs de rendement : 
 
1.0.1 Les faits démontrent que la 
croissance économique attribuable au commerce a contribué à réduire la pauvreté  
 
1.0.2 Les exportations des PMA 
augmentent 
 1.0.3 Le secteur du commerce fait partie intégrante des plans de 
développement nationaux des PMA 
 
2.0.1 Les faits démontrent que les populations à faibles revenus ont 
augmenté leurs niveaux de revenus 
par des activités commerciales  
 
3.0.1 Les faits démontrent que les 
PMA s’intègrent de plus en plus 
dans les systèmes commerciaux 
internationaux et régionaux  
 
3.0.2 Les faits démontrent que les PMA sont ou sont en train de 
devenir admissibles comme 
membres de l’OMC   
 
3.0.3 La part des PMA dans les exportations mondiales augmente  Hypothèses  (impact) : 
 
A.1   Les ministres du commerce 
continuent à appuyer le CI comme mécanisme favorisant le commerce dans les PMA  
 
A.2   Les PMA maintiendront le CI 
comme priorité dans leur stratégie 
de développement national   A.3   Les agences centrales et les 
donateurs continuent à financer le CI suffisamment 
 
A.4   Les gouvernements des PMA 
sont engagés à une bonne 
gouvernance et à la création d’un 
milieu commercial ouvert et stable  
 
A.5   Les populations à faibles 
revenus (hommes et femmes) sont 
ciblées par des activités de nature 
commerciale 
 
Risque  (impact) : 
R.1   Les exportations des PMA 
sont exposées à des risques à moins 
qu’un environnement commercial 
plus favorable ne soit créé et qu’un 
accès amélioré aux marchés ne soit réalisé   
  WT/IFSC/6/Rev.1
 Page 155Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
Motif : 
 
Utiliser le CI comme mécanisme 
pour : 
• Intégrer le commerce dans les 
plans de développement et ou 
les CSLP; et 
• Fournir une assistance 
technique dans le secteur 
commercial (ATSC)  
 Résultats de conséquence (moyen 
terme) : 
 
1.1 Les PMA intègrent le 
commerce dans leurs plans de 
développement national et/ou 
dans leurs CSLP 
 1.2 Les PMA mettent en oeuvre 
des priorités en matière de 
commerce  
 Indicateurs de rendement : 
 
1.1.1 Le degré dans lequel les 
gouvernements des PMA ont 
intégré le commerce dans leur 
planification de développement 
national et/ou dans leurs CSLP 
 1.2.1 Le degré dans lequel des mécanismes permanents sont en 
place pour mettre en oeuvre des 
priorités en matière de commerce 
1.2.2 Le degré dans lequel les 
gouvernements des PMA sont en mesure de coordonner efficacement l’appui des donateurs  
1.2.3 Le degré dans lequel les gouvernements des PMA sont en 
mesure de mobiliser suffisamment de fonds (à l’interne et à l’externe) face à un ensemble identifié et 
ordonné par priorité d’activités ou 
de projets  Hypothèses (conséquences) : 
 
A.6   La politique, le leadership et 
la direction du PMA appuient 
l’inclusion du commerce dans les 
plans de développement national 
et/ou dans les  CSLP    
 A.7   Les donateurs sont disposés à aligner leurs prio rités avec les 
priorités énoncées par le PMA  
 
A.8   Les PMA sont en mesure de 
traduire les édits politiques en projets applicables    
A.9   Les attentes politiques de l’appui de la société civile sont 
réalistes     
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 156 Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
 2.1 On entreprend des activités 
économiques sur une large base  
 
 
 
 
 
2.2 Les services de soutien au développement des affaires et du commerce sont offerts  2.1.1 Le degré dans lequel les 
activités économiques sur une large 
base augmentent  
2.1.2 Le degré dans lequel les 
activités économiques exigeant 
beaucoup de main-d’œuvre 
augmentent  
 2.2.1 Le degré dans lequel les services de soutien au 
développement des affaires et du 
commerce augmentent A. 10   Les gouvernements des 
PMA choisissent de promouvoir 
des activités économiques sur une 
large base par des projets exigeant 
beaucoup de main-d’œuvre et de 
capitaux afin d’augmenter les 
recettes des exportations  
 A.11   Les services de soutien au développement des affaires et du 
commerce pour les exportateurs 
urbains et ruraux satisfont aux 
besoins des entreprises, y compris 
des exportateurs   A.12   Les services de soutien au 
développement des affaires et du commerce sont livrés par des 
fournisseurs de services publics et privés  
 3.1 Les gouvernements des PMA 
ont la capacité de mettre en oeuvre 
des activités dans le secteur 
commercial   
 
3.2 Le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI dans le secteur commercial du CI appuie le 
lancement efficace des 
programmes du CI dans les PMA  
 
   
 
 
 
 3.1.1 Le degré dans lequel les 
gouvernements des PMA ont la 
capacité de mettre en oeuvre des 
activités dans le secteur commercial
 
3.2.1 Le degré dans lequel le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI dans le secteur commercial du CI 
sert à appuyer le lancement efficace 
de plans d’action ordonnés par 
priorités   
 3.2.2  Le degré dans lequel le CDCI et le GTCI ont émis des lignes 
directrices en réponse à la demande 
de l’OMC d’améliorer le CI de 
manière à résoudre les contraintes 
de l’offre. A.13   Les dirigeants des PMA 
fournissent le leadership et la 
direction en matière de politiques 
afin d’appuyer le commerce 
comme objectif prioritaire  
 A.14   Les gouvernements des PMA sont engagés à rehausser la 
capacité des ressources humaines, 
selon les besoins, afin de mettre en 
oeuvre les priorités dans le secteur 
commercial   A.15   Les gouvernements des 
PMA sont engagés à assurer que 
les ressources nécessaires 
(humaines et financières) sont 
disponibles pour la mise en oeuvre  
  WT/IFSC/6/Rev.1
 Page 157Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
 
 
 
 
 
 
 
 3.3 Une gouvernance efficace du CI est en place  
 
3.2.3  Le degré dans lequel les 
projets qualifiés du CI, conçus pour 
enlever les contraintes de l’offre et 
contenus dans les plans d’action 
des PMA, ont été exécutés. 
  3.3.1 Le degré dans lequel l’appui des agences centrales et des 
donateurs aux PMAs participant au 
CI est aligné avec les principes de 
gestion axée sur les résultats  
 3.3.2 Le degré dans lequel les agences centrales et les donateurs 
sont sensibles aux besoins et priorités des PMA dans le secteur 
commercial  
 
3.3.3 Le degré dans lequel les PMA 
participent efficacement à la 
planification et à la mise en oeuvre du CI  
 
3.3.4 Le degré dans lequel les méthodes efficaces de création de 
réseau, permettant le transfert des 
connaissances, des leçons apprises 
et des pratiques exemplaires entre 
les partenaires, ont en place 
 
3.3.5 Le degré dans lequel les 
ressources du Fonds d’affectation 
spéciale  pour le CI sont 
coordonnées avec programme 
PICAT de financement des activitésles priorités dans le secteur 
commercial 
 
A.16 Les donateurs continueront à 
financer et à renflouer le Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI 
[FFCI] dans l’exécution de son 
mandat et à fournir d’autres fonds pour la mise en oeuvre du CI   
A.17   Tous les participants au CI 
sont pleinement engagés à l’atteinte 
d’un ensemble de buts et objectifs 
exigeant une approche fondée sur les résultats.  
Risque (conséquence) : 
R.2   Les objectifs relatifs au CI des agences centrales, des donateurs et des PMA sont en conflit ou ne sont pas suffisamment harmonisés   
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 158 Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
Intrants (ressources et  activités) 
 
• ÉDIC 
• ATSC 
• TRCB 
• Formation fondée sur les 
compétences 
• etc. 
 
 Résultats d’extrant – CI  (court 
terme) 
 
3.1.1 Les fonctions relatives au 
commerce et les compétences 
pertinentes sont exécutées 
efficacement et de façon rentable  
   
 
 
 
   
  
   
 
 
 
 
 
 
 
 3.2.1 Le rôle du CI dans l’ensemble de l’aide technique 
dans le secteur commercial et du 
développement de la capacité est 
bien compris  
  
3.2.2 Les critères du Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI  
 
3.1.1.1 Le degré dans lequel les 
fonctions relatives au commerce et 
les compétences pertinentes ont été 
analysées et énoncées en profil  
 
3.1.1.2 Le degré dans lequel un catalogue de développement des ressources humaines a été dressé  
 
3.1.1.3 Le degré dans lequel les 
cadres du CI et des PMA ont été 
évalués et formés aux fonctions relatives au commerce et aux compétences pertinentes 
 3.1.1.4 Le degré dans lequel la 
sélection des consultants internationaux et locaux a contribué à l’ÉDIC et aux activités connexes. 
 
3.1.1.5 Le degré dans lequel la 
qualité et l’approc he des conseillers 
techniques sont sensibilisés à 
appuyer efficacement les efforts de 
développement dans le secteur 
commercial  
 3.2.1.1 Le degré dans lequel le rôle du CI dans l’ensemble de l’aide 
technique dans le secteur 
commercial et du développement 
de la capacité a été défini et 
compris   
3.2.2.1 Le degré dans lequel les 
lignes directrices du FFAT, Hypothèses (extrant - CI) : 
 
A.18   Les agences centrales et les 
donateurs intègrent davantage le CI 
et ses activités dans leurs plans de 
travail respectifs  
 
A . 1 9    L e  p r o g r a m m e  d u  C I  e s t  suffisamment souple pour permettre d’accélérer la mise en 
oeuvre des plans d’action de 
chaque pays  
 
A.20   Les gestionnaires du CI veillent à ce que les gouvernements des PMA comprennent clairement 
les engagements requis pour participer au processus du CI  
 
Risques (extrant - CI) : 
R.3   L’exécution des projets 
pourrait être exposée à un risque 
s’il n’y a pas suffisamment de 
continuité et de planification de la 
succession au niveau du CI  
R.4   La mise en oeuvre du CI 
pourrait souffrir d’une mémoire 
institutionnelle insuffisante des 
structures  
 R.5   Le rythme de mise en oeuvre 
des initiatives du CI est plus rapide 
que la capacité d’absorption dans 
les PMA  
  
 
  
  WT/IFSC/6/Rev.1
 Page 159Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
(FFAT) (Fenêtre II) sont justes, 
transparents et pertinents 
 
3.2.3 Les donateurs financent le 
Fonds d’affectati on spéciale  pour 
le CI régulièrement et sans 
distorsion 
   
 
 
 
   
  
   
3.2.4 La mise en oeuvre des 
activités du CI est opportune  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 décrivant la portée, les critères et la 
couverture, sont acceptées par 
toutes les parties du CI   
 
3.2.3.1 Le degré dans lequel les 
donateurs financent le Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI en 
temps opportun   3.2.3.2 Le degré dans lequel les 
donateurs financent le Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI 
sans affectations  
 3.2.3.3 Le degré dans lequel les responsables/facilitateurs des 
donateurs ont été identifiés et ont aidé le PMA (au focal point) dans 
la gestion du processus du CI  3.2.4.1 Le degré dans lequel les partenaires du CI (agences de 
coordination, PMA, donateurs) ont 
rationalisé leurs procédures 
respectives 
 
3.2.4.2 Le degré dans lequel les 
partenaires du CI (agences de 
coordination, PMA, donateurs) ont 
intégré le CI dans leurs plans de 
travail  
 
3.2.4.3 Le degré dans lequel les 
priorités du CI sont considérées et 
acceptées aux réunions du Groupe 
consultatif des pays (GCC) de la 
Banque Mondiale. 
 
3.2.4.4 Le degré dans lequel les  
 
  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 160 Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
 
 
 
 
 
3.3.1 Les parties intéressées 
s’entendent au sujet du CI  
   
 
3.3.2 Un système efficace et 
productif de planification, de 
coordination, de mise en œuvre  et d’évaluation est en place dans l’ensemble du programme  
  
   
 
 
 
 
 
 
 
   
 
 
 
  
 
 priorités du CI sont considérées et 
acceptées aux réunions de la Table 
ronde du PDNU  
 
3.3.1.1 Le degré dans lequel les 
participants au CI ont une vision 
commune et comprennent la portée, 
la couverture, les buts mesurables et les résultats attendus   
3.3.2.1 La mesure dans laquelle les 
rôles et responsabilités du CI sont 
clairement définis, compris et 
efficaces   3.3.2.2  La mesure dans laquelle les 
politiques, priorités et lignes directrices du CI sont établies et 
claires   3.3.2.3 La mesure dans laquelle une 
structure efficace de prise de 
décision et de gestion est en place  
 
3.3.2.4 La mesure dans laquelle des 
méthodes/instruments de 
surveillance et d’évaluation et des 
outils de diffusion de l’information, 
des pratiques exemplaires et des 
leçons apprises sont en place  
 
3.3.2.5 La mesure dans laquelle des 
mesures efficaces de rapports et de 
rétroaction continue sur la 
planification et la mise en oeuvre du pays devant servir d’outils de 
gestion pour le PMA et de 
mécanisme de rapports à tous les  
  WT/IFSC/6/Rev.1
 Page 161Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
 
 
 
3.3.3 Les pays du CI sont choisis 
objectivement  partenaires sont en place  
 
3.3.3.1 La mesure dans laquelle les 
critères et processus de sélection 
des pays du CI sont justes, 
transparents et pertinents  
 Résultats d’extrant – niveau pays 
(court terme) : 
 
1.1.1 Les ÉDIC ou analyses des 
besoins sont complétées  
 
 
 
  
 
 
 
 
 
1.1.2 Les priorités commerciales 
du pays ont été définies par 
consultations approfondies  
 
   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
1.1.1.1 Le degré dans lequel les 
gouvernements des pays du CI ont 
complété leurs ÉDIC ou analyses 
des besoins  
 
1.1.1.2 Le degré dans lequel les gouvernements des pays du CI ont 
raccordé leurs ÉDIC ou analyses 
des besoins à leurs plans de 
développement national et/ou à 
leurs CSLP  
 
1.1.2.1 Le degré dans lequel les 
ministères et organismes 
compétents du gouvernement ont 
participé à l’établissement des 
priorités commerciales du pays  1.1.2.2 Le degré dans lequel le 
secteur privé a participé à 
l’établissement des priorités 
commerciales du pays 
 
1.1.2.3 Le degré dans lequel les 
milieux universitaires ont participé 
à l’établissement des priorités 
commerciales du pays 
 
1.1.2.4 Le degré dans lequel les Hypothèses (extrant – PMA): 
 
A.21   Le leadership supérieur du 
PMA soutient l’engagement, 
l’appui et l’intérêt   
 
A.22   Focal points est efficace 
dans son rôle de leader, de 
coordonnateur, de centre de diffusion des informations et des 
opinions pour la mise en oeuvre du 
CI  
 
A.23   Tous les groupes 
d’intervenants du PMA participent 
activement à la conception, à la 
mise en oeuvre et à la surveillance 
des activités du CI  
 
A.24   Le financement local est disponible à l’appui des activités du CI (y compris les changements  
organisationnels) auxquelles le 
PMA s’est engagé.  
 
A.25   Les gouvernements des 
PMA entreprendront les 
changements organisationnels 
nécessaires pour appuyer les 
activités de planification et de mise 
en oeuvre du CI. 
  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 162 Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
 
 
 
 
 
 
 
  1.2.1 Les gouvernements des PMA 
mettent en oeuvre le CI  
 
 
   
  
   
 
 
 
 
 
 
 
   
 
 
 
  
 
 travailleurs ont participé à 
l’établissement des priorités 
commerciales du pays 
 
1.1.2.5 Le degré dans lequel les 
autres intervenants ont participé à 
l’établissement des priorités 
commerciales du pays   1.2.1.1 Le degré dans lequel les 
gouvernements des PMA ont dressé 
un plan d’action par priorités et par 
coûts  
 1.2.1.2 Le degré dans lequel chaque gouvernement de PMA met en 
oeuvre son plan d’action   
1.2.1.3 Le degré dans lequel les priorités commerciales des pays du CI sont intégrées à chaque 
programme et processus de 
planification et d’affectation 
budgétaire du PMA  
 
1.2.1.4 Le degré dans lequel chaque 
gouvernement de PMA engage les 
ressources organisationnelles 
nécessaires à l’exécution des 
priorités du CI convenues à 
l’intérieur du pays  
1.2.1.5 Le degré dans lequel les 
donateurs répondent aux priorités 
du CI des PMA  
 1.2.1.6 Le degré dans lequel les 
responsables/facilitateurs des 
donateurs jouent un rôle de soutien A.26   Les plans des pays donateurs 
prévoient des dispositions afin 
d’appuyer les activités prioritaires 
du CI, surtout celles incluses dans 
les CSLP 
 
Risque (extrant – PMA) :  
R.7   Les communication avec les parties intéressées sont insuffisantes pour assurer un 
engagement efficace  
 
R.8   L’exécution des projets 
pourrait être exposée à un risque si la planification de continuité et de succession est insuffisante au 
niveau du pays   
R.9   La capacité d’absorption à l’intérieur des PMAs ralentit le rythme possible de mise en oeuvre 
des initiatives du CI  
 
R.10: Les ÉDIC et les matrices 
d’action connexes peuvent ne pas 
refléter complètement les vues des 
gouvernements des PMA et les 
parties intéressées peuvent ne pas 
fournir les priorités et orientations 
nécessaires à la poursuite des 
activités.  
  WT/IFSC/6/Rev.1
 Page 163Résumé narratif Résultats attendus Mesure du rendement Hypothèses/risques 
 
 
 
 
2.1.1 Les populations à faibles 
revenus identifiées sont incluses 
dans les priorités commerciales  
  2.2.1 Les mécanismes d’inclusion 
des populations à faibles revenus 
dans les initiatives d’affaires et 
commerciales ont été améliorés   
  3.1.2 La coordination de la 
structure institutionnelle (p. ex., CDN, Focal Point, etc.) est en 
place et dispose de la capacité nécessaire en termes de ressources humaines et financières pour gérer 
et exécuter le CI  
 
 
 
3.3.4 Des systèmes de surveillance 
et d’évaluation sont en place qui 
révisent les progrès et remanient 
les processus de planification et de 
budgétisation  efficace dans le développement et 
la mise en oeuvre des plans du CI 
des PMA  
 
2.1.1.1 Le degré dans lequel les 
populations à faibles revenus 
(hommes et femmes) bénéficient 
des initiatives commerciales du CI   2.2.1.1 Le degré dans lequel des 
mécanismes sont en place pour 
assurer l’accès des populations à 
faibles revenus aux initiatives 
d’affaires et commerciales  3.1.2.1 Le degré dans lequel les 
fonctions de ressources humaines et les compétences connexes 
spécifiques au pays ont été validées  3.1.2.2 Le degré dans lequel les la 
formation fondée sur les 
compétences spécifique au pays est 
accessible aux intervenants  
 
3.3.4.1 Le degré dans lequel les 
mesures de surveillance et de 
rendement sont fondées sur les 
résultats  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 164 
 
 
  
Annexe B 
Visites et contacts des agen ces et donateurs bilatéraux 
 
Agences 
 
Les agences suivantes ont été visitées : 
 
 Commission de l’Union Européenne 
 
 Fonds monétaire international  
 
 Centre du commerce international  
 
 Programme conjoint d’assi stance technique intégrée 
 
 La Banque Mondiale 
 
 Conférence des Nations Unies sur le commerce et  le développement  
 
 Programme de développement des Nations Unies  
 
 Organisation mondiale du commerce 
 
 Donateurs 
 
Outre les représentants des donateurs, qui sont memb res du Groupe de travail du CI, les représentants 
des donateurs des pays suivants ont été visités  
 
 Canada 
 
 Danemark 
 
 Pays-Bas 
 
 Royaume-Uni  
 
 Norvège  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 165 
 
 
 Annexe C 
Visites des pays 
 
Les pays suivants ont été visités : 
 
 Bangladesh 
 
 Cambodge 
 
 Djibouti 
 
 Éthiopie 
 
 Gambie 
 
 Guinée 
 
 Haïti 
 
 Lesotho 
 
 Madagascar 
 
 Malawi 
 
 Mali 
 
 Mauritanie 
 
 Népal 
 
 Sénégal 
 
 Tanzanie 
 
 Ouganda 
 
 Yémen 
 
Note :  Deux des 19 PMA n’ont pu être visités : le Burundi , à cause de l’agitation politique au 
moment de la visite prévue, et Érythrée , parce que ce pays est inactif en ce qui touche la 
programmation du CI . 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 166 
 
 
 Annexe D 
Analyse secondaire: 
 
 
Comprendre les hypothèses et établir le contexte 
 
Le cadre théorique sous-jacent à l’évaluation du Cadr e intégré est en conformité des hypothèses faites 
par les donateurs dans le s milieux du développemen t en termes d’interventi on de lutte contre la 
pauvreté.  Il existe une croyance fondamentale , illustrée dans le graphique ci-dessous, à l’effet que la 
pauvreté diminuera comme résultat direct du degré et de la portée de la mise en oeuvre d’une 
intervention financée.25  Le facteur critique dans le présent cadre est la clau se limitative que « tous les 
autres facteurs étant égaux » reconnaissant que plusieurs choses pourraient aller de travers durant la 
mise en oeuvre et le feront probablement.  
 
Avant d’aborder certains de ces autres facteurs, il est essentiel de reconnaître qu ’ils ne sont pertinents 
que si cette hypothèse sous-jacente est reconnue comme valide. Cette positio n est importante parce 
que cette hypothèse fondamentale n’ est pas remise en question dans la  présente évaluation. Elle sert 
de base à la délimitation de l’évaluation et ces autres facteurs sont examinés dans les activités 
d’évaluation. En réalité, cette relation logique est supposée vraie, de sorte que lorsque la réalité ne 
correspond pas aux attentes, il convient de fournir une explication plutôt que de rejeter l’hypothèse 
sous-jacente.   
 
 
 
 
 
 
Ce cadre d’ensemble repose sur une autre hy pothèse, à savoir que les interventions socio-
économiques sont des intrants dans un processus qui a pour résultat ultime de  réduire la pauvreté. 
Cependant, ce processus est livré par un grand nombre d’organisations, particuliers, systèmes 
juridiques et économiques, niveaux de potentiel fiscal divers. Essentiellement, on peut classer ces 
facteurs comme généraux (ceux qui touchent toutes les interventions de programme) ou spécifiques 
(ceux qui touchent certains asp ect d’une intervention – p. ex., le commerce, les subventions 
alimentaires, les initiatives micro-économiques, etc.). 
                                                      
25  On pourrait faire valoir que les donateurs ne posent pas cette hypothèse. Cependant, elle doit 
logiquement être posée, soit implicitement, soit explicitement. Si les donateurs ne posent pas cette hypothèse, ils 
n’ont aucune raison de financer toute intervention contre la pauvreté.   Pauvreté  
Intervention(s) socio-économique(s) Tous les autres facteurs étant égaux, la 
pauvreté devrait diminuer lorsque le 
niveau et la portée de  l’intervention socio-
économique augmentent  
Social/Economic interv ention increases.   Relation supposée entre la pauvreté et l’intervention socio-économique   WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 167 
 
 
 Facteurs généraux 
 À l’intérieur de la catégorie des facteurs généraux, on trouve trois facteurs es sentiels. Le premier est 
le potentiel fiscal, le deuxièmement, le système de gouvernance en place et le troisième, le niveau de 
référence de la pauvreté. Essentie llement, l’hypothèse rela tive au potentie l fiscal veut que les pays 
ayant des niveaux de potentiel fiscal plus élevés commenceront avec des niveaux de pauvreté plus 
faibles et seront également en meilleure posture pour tirer part i des interventions de nature 
économique. L’hypothèse concernant la gouvernan ce repose sur la relatio n entre l’inclusivité 
politique = un plus grand développement social  et l’exclusivité politique = un manque de 
développement social dans toute intervention (tel que décrit dans  The Political Roots of Poverty
26).  
Ces deux facteurs contextuels interagissent en ce sens que le rendement du potentiel fiscal dépend de l’efficacité du système de gouvernance.  Lorsque le système de gouvernance d’un régime est faible, le 
niveau de pauvreté est plus élevé que dans les régimes ayant un potentiel fiscal équivalent mais un 
bon système de gouvernance.
27 
 
En termes d’opérationnalisation de ces facteurs dans le cadre temporel du projet, seules les évaluations au niveau macro sont réalisables. Le pote ntiel fiscal et les indica teurs de pauvreté seront 
tirés de l’Indice du développement humain, c’est-à- dire que le PIB par habitant servira d’indicateur du 
potentiel fiscal et que l’Indi ce de pauvreté humaine servir a d’indicateur de la pauvreté. 
 
En ce qui touche l’indicateur de la qualité de la gouv ernance, la Banque Mondiale a poursuivi 
l’élaboration d’une appr oche pour mesurer l’in clusivité/exclusivité po litique selon les aspects 
suivants: 
 
• Voix et responsabilité  
• Stabilité politique et absence de violence  
• Efficacité du gouvernement  
• Qualité de la réglementation  
• Primauté du droit  
• Défense contre la corruption  
 
Ces facteurs établiront le contexte général et les perspectives de succès ou d’échec de toute 
intervention spécifique visant  à atténuer la pauvreté.  
 
Définition des termes et des variables utilisés 
 Toutes les données ont été normalisées au moyen de l’écart moyen et de l’écart-type pour les PMA. 
Les pays n’avaient pas tous des données sur toutes les variables, mais 44 des 49 PMA avaient des 
données suffisantes dans tous les domaines et les 19 pays du CI avaient des données vérifiables. C’est seulement pour la variable du PIB par habitant qu’il a été nécessaire de supprimer un extrême aberrant 
aux fins des calculs en utilisant un e valeur maximum arbitraire aux fi ns d’analyse avec l’ensemble des 
données des PMA.  Pour l’analyse des 19 pays du CI, aucun ajustement n’a été nécessaire. 
L’approche de standardisation permet la comparaison la plus directe entre pays du même groupe ou 
de tout autre groupe de pays en déterminant comment chaque pays diffère de tous les autres PMA à 
l’égard de facteurs choisis.  
 
Les limites de temps et de ressources nous ont obli gés à n’utiliser que les données les plus récentes et 
à n’élaborer que des indicateurs sommaires aux fins de l’analyse préliminaire plutôt que d’élaborer un 
                                                     
 
 26 Bruce Bueno de Mesquita et Hilton L. Root. The Political Roots of Poverty”, The National Interest  
No. 68, été 2002. 
27  Ce facteur a été utilisé par les auteurs comme cadre de mise en oeuvre de l’approche de surveillance 
et d’évaluation de l’impact de la décentralisation en Indonésie par le ministère des Affaires intérieurs tel que 
rapporté dans http://www.gtzsfdm.or.id/documents/dec_ind/newsletter/Newsletter41.pdf. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 168 
 
 
 modèle de travail interactif complet.28  Le modèle de décision intégral  permettrait de tenir compte des 
variables de gouvernance, de pauvreté et de fiscalité de façon discrète ou combinée et par ordre 
d’importance selon les critèr es à utiliser. Aux fins de la présente analyse, les adapta tions suivantes ont 
été faites. 
 
Indicateur de gouvernance 
 
La simple moyenne des scores normalisés pour six facteurs (Voix et re sponsabilité, Stabilité 
politique,efficacité du gouvernement, Primauté du dr oit et Défense contre la  corruption) signalés 
pour.29  Quarante-cinq des 49 pays avaient des données sur les six facteurs, trois avaient des données 
sur 5 des facteurs et un pays avait des données sur seulement un facteur.  
Indicateur de la pauvreté 
 
On a utilisé de préférence  le sous-composant d’Indi ce de pauvreté humaine (IP H) de l’ensemble de 
l’Indice de développement humain (IDH) des Nations Unies. Cependant, seulement 33 des PMA avaient un IPH, même pour la période la plus récente, comparativement à 44 disposant d’un IDH. La 
forte corrélation entre l’IPH et l’IDH dans les 33 pays ayant les deux indices (>.88) a confirmé que 
l’IDH suffisait aux fins de l’analyse préliminaire. 
 
Potentiel fiscal  En l’absence de données plus dé taillées sur la fiscalité, on a utilisé comme substitut le PIB par 
habitant figurant dans le rapport de 2002 sur l’Indice du développement humain.  Il est préférable 
d’utiliser les données sur les dépenses gouvernementales parce que le PIB est, au mieux, un indicateur 
passable du potentiel fiscal.
30  Mais à un niveau, il indique le pot entiel qui pourrait être exploité pour 
résoudre les problèmes chroniques de développement social. Le fait que certain s des pays sur la liste 
des PMA aient un PIB par habitant relativement élev é fait ressortir la nécessité  de modérer l’influence 
de l’indicateur de la gouvernance.  
 Approche analytique  
Deux lignes d’analyse ont été suivies. La première a examiné le CI des PMA de manière à savoir s’ils 
constituent un échantillon représentatif des PMA et à savoir si l’hypothèse sous-jacente pouvait être 
démontrée avec les PMA.  Après avoir suivi ces deux lignes d’analyse, on a considéré l’élaboration de 
critères de sélection à forte probabilité  et enfin l’établissement de prév isions de référence pour les 19 
pays du CI de manière à établir des repères tournés vers l’avenir afin de mesurer les progrès. 
                                                     
 
28 Durant les dernières phases de la préparation, le rapport de 2003 du PDNU a été publié. Le travail 
était trop avancé pour permettre de reprendre tous les tableaux, mais les plus récentes données ont été utilisées pour l’élaboration des tendances attendues. 
 
29 La documentation sur la gouvernance est tirées des résultats présentés par la Banque Mondiale dans  
Research Project by Daniel Kaufmann, Aart Kraay and Massimo Mastruzzi, as described in "Governance Matters III: Governance Indicators for 1996-2002". Des travaux plus poussées doivent être faits sur ces 
variables parce que les premières indications sont que lefficacité de la gouvernance et la primauté du droit sont 
les variables les plus prédictives, en conjonction avec le PIB par habitant de l’Indice de développement humain  
(R
2 = .715) et pourraient fort bien fournir les priorités des critères de sélection. 
30 Le simple fait que la catastrophe du Exon Valdez a ajouté au PIB de l’état de l’Alaska devrait 
démontrer que le PIB n’est pas un indicateur de progrès ni nécessairement de viabilité économique. De la même 
manière, dans l’ensemble de données actuelles, le fait que la Gtuinée équatoriale a un PIB par habitant supérieur à celui de plusieurs des pays à IDH élevé fait clairement ressortir la nécessité d’utiliser des variables plus 
précises.  En l’absence de toutes autres données, le PIB peut servir d’indicateur du potentiel à l’intérieur d’un 
PMA, en émettant l’hypothèse héroèse héroïque que le degré de corruption est faible.  Dans la présente simulation abrégée, la distribution du PIB n’a pas été qualifiée par l’indice de corruption comme on devrait 
logiquement s’y attendre, mais est considérée dans le  contexte de l’indicateur de gouvernance agrégé.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 169 
 
 
 Résultats des analyses 
 L’ensemble de données standardisées a servi de base à l’examen des pays du CI dans le contexte du groupe des PMA dans les dimensions du potentiel fiscal, de la pauvreté et de la gouvernance décrites 
dans la section précédente .  En réalité les deux lignes d’analys e ont été faites simultanément parce que 
la logique sous-jacente à la mise à l’essai du cadre est également sous-jacente à l’évaluation de la 
représentativité des pays du CI de tous les PMA.   
 
Les hypothèses logiques essentielles qui sous -tendaient l’analyse préliminaire étaient:  
Attente 1 – le potentiel fiscal et l’IDH devrai ent être en corrélation positive, à savoir :  
a. les pays ayant un PIB par habitant au-dessus de la moyenne devraient avoir un IDH 
supérieur à la moyenne  
b. les pays ayant un PIB par habitant au-dessous de la moyenne devraient avoir un IDH 
inférieur à la moyenne. 
 
L’analyse permet de définir quatre quadrants: 
Quadrant 1.  PIB/hab. inférieur à la moyenne et IDH supérieur à la moyenne  
Quadrant 2.  PIB/hab. supérieur à la moyenne et IDH supérieur à la moyenne 
Quadrant 3.  PIB/hab. supérieur à la moyenne et IDH inférieur à la moyenne  
Quadrant 4.  PIB/hab. inférieur à la moyenne et IDH inférieur à la moyenne HDI 
 
Les quadrants 2 et 4 correspondent à l’attente 1 alors que les quadrants 1 et 3 sont des anomalies.   Le graphique ci-dessous montre les résultats pour les 44 PMA pour lesquels  il existe des données 
comparables à celles des 19 pays du CI examinés. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 170 
 
 
  
 
Indice de développement humain (IDH) 2000 et PIB/habitant 2000
-2 -1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 
-1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
BIP par habitantIDH 2000  
PIB/habitant faible et IDH faible  PIB/habitant faible et IDH élevé  
PIB/habitant élevé et IDH élevé
PIB/habitant élevé et  IDH faibleBangladesh
GambieHaïti 
Tanzanie Ouganda Cambodge  
Madagascar  
Mauritanie
Burundi Djibouti
Érythrée 
Éthiopie GuinéeLesotho
Malawi Mali Népal 
SénégalYémen 
 
 
La majorité des PMA correspondent à l’Attente 1 (31 des 44 countries) puisque 12 pays se trouvent dans le quadrant 2 (supérie ur droit) et 19 dans le quadrant 4 (i nférieur gauche).  L’anomalie positive 
dans le quadrant 1 (supérieur gauche), où l’IDH est plus élevé que prévu compte tenu du potentiel 
fiscal mesuré, comptait 8 pays, alors que l’anomalie négative dans le quadrant 3 (inférieur droit) 
comptait 5 pays.  En réalité, les pays dans le Q-1 réussissent mieux que prévu alors que les pays dans 
le Q-3 réussissent moins bien que prévu.  
 
Il est également intéressant de no ter que les critères de sélection utilisés jusqu’à maintenant pour 
l’inclusion des pays dans le CI ont eu pour résultat la présence de pays dans les quatre quadrants. 
Cette constatation fournit une base à plus long terme pour l’examen de l’impact du CI, compte tenu 
des différences de point de départ dans chacun des domaines de développement humain, de BIP par 
habitant et de gouvernance.   On pourra ainsi mieux comprendre les cheminements de médiation des 
impacts du CI sur la pauvreté, notamment en ce qui a trait à la croissance économique et aux 
améliorations de la gouvernance. 
 Alors que la distribution des pays du CI est importante, le cadre conceptuel d’ensemble nous amène à l’hypothèse suivante :  
Attente 2 – les pays qui ne correspondent pas à l’Attente 1 varieront à l’égard la variable sur 
la gouvernance, à savoir : 
a. Les pays dans le quadrant 1 (PIB par habitant inférieur à la moyenne et IDH 
supérieur à la moyenne) auront tendance à avoir des notes supérieures à la moyenne au plan de la gouvernance  
b. Les pays dans le quadrant 3 (PIB par habitant supérieur à la moyenne et IDH 
inférieur à la moyenne) auront tendance à avoir des notes inférieures à la 
moyenne au plan de la gouvernance 
 Des 8 pays dans le quadrant 1, quatre ont répondu à cette attente alors que 3 des 5 pays dans le quadrant 3 avaient des notes égales ou inférieures à la moyenne au plan de la gouvernance. Étant  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 171 
 
 
 donné que des comparaisons ont été faites à l’intérieur même des PMA, la granularité des données 
peut avoir été perdue, mais il n’en demeure pas moins que 38 des 44 pays ont suivi le modèle attendu 
reposant sur l’hypothèse sous-jacente du cadre logique.  Cette observation est appuyée par l’analyse 
de régression multilinéaire effectu ée qui indique que 72% des écarts des notes à l’IDH peuvent être 
expliqués par le PIB par habitant et l’indicateur de gouvernance agrégé. 
 
Critères de sélection possibles 
 Ceci nous amène à identifier les facteurs de sél ection à probabilité élevée en  termes de maximisation 
de l’impact du CI sur la pauvre té. Idéalement, des données parfait es, en termes de cohérence et 
d’actualité, auraient été disponibles sur le potentiel fiscal, la gouvernan ce et la pauvre té lorsque des 
décisions devaient être prises. Or, il n’en est pas ainsi. Les données disponibles sont un ensemble 
d’indicateurs produits périodiquement par le PDNU pour l’IDH et le PIB pa r habitant et par les 
indicateurs sur la gouvernance mis à jour périodiquement par la Banque Mondiale.   
 
Chacun de ces systèmes d’indicateur a ses adversaires qui, dans l’ensemble, ne peuvent rien fournir de mieux. En l’absence de données parfaites, on espère avoir au moins des données cohérentes. Grâce à 
l’utilisation croissante qui est faite des données du  PDNU et de la Banque Mondiale, on peut espérer 
que leur importance et leur qua lité augmenteront avec le temps. Néanmoins, elles demeurent, à 
l’heure actuelle, la source la plus robuste d’indicateurs de sélection. Cependant, si ces données 
peuvent fournir une base objective lors de l’évaluation de pays à inclure dans le programme CI, elles ne couvrent cependant qu’un aspect. L’évaluation de la capacité de gestion et du leadership dans le processus du CI sont les autres aspects essentiels à considérer.  
 
En termes de critères de sé lection, il s’agit d’id entifier où les interventions économiques auront le plus 
d’impact. Les régions où il y a un manque d’appui de la gouvernance pour soutenir les initiatives 
économiques ne sont considérées admissibles au CI et sont plutôt référées à d’autres agences et 
programmes correctifs avant leur incl usion dans le CI. Il est essentie l de reconnaître ce que fait le CI 
et ce qu’il est le mieux en mesure de faire, en termes de concertation des activités, de manière à éviter 
les situations où la mise en oeuv re du CI n’est pas encore prête. 
 
Étant donné que la majorité des PMA suivent le cadre  conceptuel, il n’est pas étonnant que le cadre 
serve de base aux critères de sélection. Cependant, le  choix des critères de sélection dépend du but du 
programme. Par exemple : 
 
• Si on recherchait un rendement élevé des efforts investis, on choisirait alors les pays ayant un 
IDH supérieur à la moyenne, un BIP par habitant inférieur à la moyenne et une gouvernance 
supérieure à la moyenne.  
• Si on désirait aider les pays les plus nécessiteux dans leur processus de développement, 
sachant que des revers sont inévitables dans ce processus, on choisirait alors des pays ayant 
un IDH inférieur à la moyenne, un BIP par habitant inférieur à la moyenne et une 
gouvernance égale ou supérieure à la moyenne. 
 
Dans les deux cas, les pays ayant des indicateurs de gouvernance inférieurs à la moyenne seraient 
référés à d’autres programmes comme condition préalable à leur inclusion dans le CI. Cependant, on 
devrait tenir compte de deux cons idérations. La première est que les sous-indices de gouvernance 
doivent être examinés de plus près parce que seulement l’un d’entre eux (l’efficacité du 
gouvernement) semble avoir une forte incidence directe sur l’IDH. La seconde est que l’approche 
utilisée ici est une approche  contournée parce que le point milieu définissant les pays au-dessus et les 
pays en dessous des indicateurs change constamment lorsque de nouvelles données sont publiées. Il 
s’agit en réalité d’ un atout au point de vue de l’analyse si l’ analyste sait comment utiliser les données.  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 172 
 
 
 Résultats attendus  
 C’est, par définition, le maillon le  plus faible des étapes de l’an alyse. En l’abse nce de bonnes 
prévisions de la gouvernance causale et des variables économiques, ce qui reste est la variable 
implicite indépendante du temps appo rtant des modifications à l’IDH.   
 
Les autres difficultés viennent du fait que les données ne sont pas disponibles pour toutes les périodes 
historiques et que certains indicate urs nationaux sont très  volatiles. Cependant,  les indicateurs de 
référence servant à estimer l’impact possible des interventions du CI fournissent une base 
raisonnablement fiable à l’analyse des tendances.    Pour surmonter le problème de disparité des périodes historiques couvertes dans chaque pays, la 
première étape a consisté à préparer, pour chaque pays, des estimations annuelles pour lesquelles des 
données existaient entre 1975 et 2000.  La deuxième étape consista it à utiliser la série de temps de 
chaque pays pour établir des estimations annuelles jusqu’en 2015.  Les pays ayant des données 
complètes de 1975 à 2000 ont servi de base dans l’établissement d’une tendance générale pouvant être appliquée aux pays ayant une très courte série de temps pouvant servir de base. Essentiellement, le 
taux de changement annuel prévu pour les pays du CI ayant des séries complètes d’IDH de 2001 à 
2015 a servi de base à l’estimation des futurs niveaux de l’IDH.  
 
De plus, l’examen de plusieurs des séries de données des pays a révélé des phénomènes cycliques ainsi qu’une augmentation ou diminution soudaine entre 2001 et 2002 à cause tout simplement de la formule statistique. Ces situations ont été normalisées au moyen de la formule de taux de changement 
utilisée pour les pays ayant de  courtes séries de temps.  
 
Ces attentes révisées ont tendance à être conservatrices, mais elles peuvent servir de point de 
référence dans l’évaluation du re ndement futur. Une autre amélio ration pourrait être apportée en 
élaborant, à partir des mesures actuelles de gouvernance et de potentiel fiscal, une estimation de ce 
que le niveau de l’IDH devrait être attendu. On aurait ainsi un autre cadre permettant de modérer la 
dépendance envers une tendance linéaire modifiée.  
 
Les perspectives sont présentées au tableau D1.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 173 
 
 
 Conclusions 
 
La signification de ces constatations est : 
 
1. Le méta cadre est un ou til analytique utile permettant d’évalue r les progrès, la sélection et les 
attentes pour les pays du CI. 
 
2. L'éventail actuel des pays du CI couvre le spectre complet des pays à l’intérieur du cadre et 
établit une base à plus long terme en vue de l’éla boration de critères de sélection axés sur le succès. 
 Occasions futures
: 
 
1. Les données existantes peuvent être utilisées pour améliorer le ciblage du CI sur des pays en 
fonction du but du programme et de développer dava ntage les données requises sur la gouvernance, la 
pauvreté et le potentiel fi scal de chacun des PMA.  
 2. Les indicateurs de gouvernance de la Banque Mondiale devront être examinés de plus près 
afin d’établir si tous les éléments sont d’importance égale ou s’ils devraient être pondérés – sachant 
que le seul indicateur ayant une re lation significative dans son interac tion avec le PIB par habitant et 
l’IDH était l’efficacité du gouvernement.  
 3. Certains moyens d’évaluer le  degré de préparation des donateurs doivent être intégrés au 
cadre de pondération parce que les PMA pourraient avoir des indicateurs tous positifs mais, si les 
représentants locaux des donateurs ne  sont pas motivés ou ne sont pas enthousiastes à l’égard du CI, 
l’échec est plus probable à moins qu’il y ait un leadership charismatique dans le PMA même. 
 
4. Compte tenu du cadre de données, il est possible d’établir des séries de cibles réalistes 
pouvant servir de base à l’évaluation de la capacité de gestion et du le adership du processus du CI – la 
seule difficulté de cette approche est qu’un constat d’échec ne peut devenir évident que s’il y a 
surveillance constante permettant de signaler à l’avance les mesures correctrices justifiées.  
  
Solutions de rechange:
 
 Il existe essentiellement de ux solutions de rechange: 
 
1. Maintenir le processus actuel de sélection et de mise en oeuvre et accepter l’ambiguïté et les 
résultats variables. 
 
2. Orienter les donateurs vers la nouvelle façon de procéder et faire des évaluations du 
rendement des gestionnaires du donateur compte tenu du rendement du PMA au sein du CI. 
 
La seconde solution de rechange serait rehaussée par la mise en oeuvre des suggestions déjà 
présentées parce que l’absence de  données de surveillance de l’ extérieur du programme CI est 
problématique.  Une vérification indépendante est es sentielle à la documenta tion de résultats valides.  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 174  
 
 
 Tableau D 1                 
 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 
Bangladesh 0.478 0.502 0.51 0.52 0.52 0.53 0.53 0.53 0.54 0.54 0.55 0.55 0.56 0.56 0.57 0.57 
Gambie 0.405 0.463 0.47 0.48 0.48 0.48 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 0.52 0.52 0.52 0.53 
Haïti 0.471 0.467 0.47 0.48 0.48 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 0.52 0.52 0.52 0.53 0.53 
Tanzanie, Rép. 
U. de  0.440 0.400 0.41 0.41 0.41 0.42 0.42 0.43 0.43 0.43 0.44 0.44 0.45 0.45 0.45 0.46 
Ouganda 0.444 0.489 0.5 0.5 0.51 0.51 0.52 0.52 0.53 0.53 0.54 0.54 0.54 0.55 0.55 0.56 
Cambodge 0.543 0.556 0.57 0.57 0.58 0.58 0.59 0.59 0.6 0.6 0.61 0.61 0.62 0.62 0.63 0.64 
Madagascar 0.469 0.468 0.48 0.48 0.49 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 0.52 0.52 0.53 0.53 0.53 
Mauritanie 0.438 0.454 0.46 0.47 0.47 0.47 0.48 0.48 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 0.51 0.52 
Burundi 0.313 0.337 0.34 0.35 0.35 0.35 0.36 0.36 0.36 0.37 0.37 0.37 0.38 0.38 0.38 0.39 
Djibouti 0.445 0.462 0.47 0.47 0.48 0.48 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 0.51 0.52 0.52 0.53 
Érythrée  0.421 0.446 0.45 0.46 0.46 0.47 0.47 0.48 0.48 0.48 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 
Éthiopie 0.327 0.359 0.37 0.37 0.37 0.38 0.38 0.38 0.39 0.39 0.39 0.4 0.4 0.4 0.41 0.41 
Guinée 0.414 0.425 0.43 0.44 0.44 0.44 0.45 0.45 0.46 0.46 0.47 0.47 0.47 0.48 0.48 0.49 
Lesotho 0.535 0.510 0.52 0.52 0.53 0.53 0.54 0.54 0.55 0.55 0.56 0.56 0.57 0.57 0.58 0.58 
Malawi 0.400 0.387 0.39 0.4 0.4 0.4 0.41 0.41 0.42 0.42 0.42 0.43 0.43 0.43 0.44 0.44 
Mali 0.386 0.337 0.34 0.35 0.35 0.35 0.36 0.36 0.36 0.37 0.37 0.37 0.38 0.38 0.38 0.39 
Népal 0.490 0.499 0.51 0.51 0.52 0.52 0.53 0.53 0.54 0.54 0.55 0.55 0.56 0.56 0.57 0.57 
Sénégal 0.431 0.430 0.44 0.44 0.45 0.45 0.45 0.46 0.46 0.47 0.47 0.47 0.48 0.48 0.49 0.49 
Yémen 0.479 0.470 0.48 0.48 0.49 0.49 0.5 0.5 0.51 0.51 0.51 0.52 0.52 0.53 0.53 0.54  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 175 
 
 
  
 
Recommandations: 
 
En conformité des résultats de cette analyse, on recommande que:  
 
1. Le développement d’un cadre de données simp le, cohérent et facile à reproduire pour les 
dimensions de la pauvreté, le potentiel fiscal et la gouvernance soit effectué, ce qui est un composant 
essentiel du cadre de sélection et de surveillance d’un pays.   
2. Certains moyens d’évaluation de la capacité de gestion et du leadership des donateurs locaux 
soient intégrés au processus de sélection parce que l’ échec n’est pas nécessairement attribuable au PMA. 
 3. L’utilisation du cadre de données pour la surveilla nce des progrès à partir de l’établissement de 
repères annuels des attentes est essentielle et conforme  à l’approche de gestion axée sur les résultats qui 
est recommandée.  
 
 
NOTE :  Ce qu’on peut faire sur le plan technique est d’élaborer un modèle de décision interactif 
dynamique permettant l’évaluation des critères du pr ogramme selon divers de grés d’emphase. L’adoption 
de cette méthode est au choix du client. Si cette suggestion n’est pas présentée au même titre que les 
recommandations précédentes, il s’agit quand même d’une très forte suggestion.   
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 176 
 
 
  
Annexe E 
Résultats du sondage 
 
 
Historique 
 
Cette section du rapport présente  des résultats détaillés des consta tations qui se dégagent d’un 
sondage effectué dans les 18 pays visités par les évaluateurs. Ce sondage avait comme principal 
objectif de recueillir des informatio ns quantitatives au sujet du CI de la part de tous les intervenants, 
c’est-à-dire les représentants des agences centrales et  donateurs et toutes les parties intéressées locales 
(secteur privé, société civile, fonctionnaires, etc.). Une recherche primaire avait été effectuée 
auparavant pour recueillir des info rmations qualitatives sur le terrain  par groupes de consultation et 
interviews approfondies.  
 Méthodologie des sondages  
 
Médium de sondage 
 Le sondage d’évaluation du CI a été effectué seulem ent par le truchement du  Web. Les participants 
ont été invités à répondre à un questionnai re affiché sur le site Web de Voxco. 
 
Type d’échantillonnage  
La liste des répondants comprenait des gens déjà engagés dans le processus du CI ayant accès à 
l’Internet et disposant d’une adresse de courrier électronique active. Par conséquent, la liste des 
répondants possibles n’est pas aussi large que nous l’avions prévu. À cause des contraintes de temps 
dans l’exécution de l’évaluation, nous avons été obligés de nous fier aux focal points dans les pays et, 
dans certains cas, aux représentants locaux des agen ces et des donateurs, afin  d’identifier les parties 
intéressées pertinentes,  y compris celles qui n’étaient pas déjà au courant du processus.  
 
Plusieurs des répondants faisaient aussi partie des réunions et des groupes de consultation qui avaient 
été organisés dans les pays respectifs et ils avaient alors été pressentis comme répondants. Les répondants ont été in vités à visiter le site Web et à y répo ndre au questionnaire du sondage comme 
suit:  
 
1. Lettre d’invitation à participer au sondage envoyée par courrier électronique  
 
2. Jusqu’à trois rappels de répondre au questionnaire. 
 
Quelques répondants furent ajouté s à la liste à la dernière minute  et ne reçurent que la lettre 
d’invitation.  
 
Période de validité des rép onses – Durée du sondage 
 
Le questionnaire de sondage fut affiché sur le site Web de Voxco du 1
er au 20 août 2003 à minuit, 
heure de l’Est du Canada.  
 
Type de questionnaire 
 Le questionnaire, en français et en anglais, avait été conçu de manière à exiger de 15 à 20 minutes pour y répondre. Après les questions de classement servant à établir le lieu et la fonction du 
répondant, la majorité des questions étaient formulées de manière à obtenir une réponse en termes du 
degré d’accord ou de désaccord avec une série d’énoncés. D’autres questions demandaient aux  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 177 
 
 
 répondants de classer des critères spécifiques par ordre d’importance. Le sondage comprenait des 
questions communes posées à tous les répondants ainsi que des questions spécifiques supplémentaires 
visant les trois groupes de partenaires du CI  : les PMA, les donate urs et les agences. 
 
Points à considérer  
 
• Les répondants furent a ssurés de la confidentialité de leurs réponses et un NIP leur fut assigné 
afin de contrôler l’accès au sondage et d’éviter les réponses multiples par un même répondant.  
• Les réponses reçues après la date limite furent exclues de l’étude.  
• Le nombre de répondants de chaque pays, ainsi que la variation des taux de réponse par pays, 
fit que l’échantillon a été trop petit pour perme ttre d’évaluer chacun des 18 pays visités.  
 
Taux de réponse 
 
Quatre-vingt-huit questionnaires ont été complétés par les 272 répondants possibles contactés. 
Cependant, plusieurs des personnes invitées à participer au sondage ne l’ont pas fait parce qu’elles 
étaient inaccessibles ou parce qu’elles on t refusé l’invitatio n à participer :  
 1. Courrier non livrés: 45 répondants possibles   
2. Invitations refusées parce que les répondants  avaient «déjà répondu lors de la visite du 
pays»:2 
 
3. Le CI ne les concerne pas: 1 
 
4. Problème d’accès au site Web: 5 
 5. Absence du bureau: réponse automatique (en vacances): 6 
 Les répondants ont été classés dans les catégories 2 et 4 à partir du retour de l’invitation par courriel. Les nombres réels pourraient être plus élevés parce que plusieurs pourraient avoir refusé sans se 
préoccuper de répo ndre et d’expliquer leur raison par courriel. Ainsi,  l’échantillon final de 216 
répondants, donnant un taux de réponse de 40,7%, est considéré comme très satisfaisant pour ce genre 
de sondages.   WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 178 
 
 
 Résultats 
Section 1:  Profil des participants et niveau d’engagement des participants au Cadre intégré.  
25%17%
28%24%6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%Agences
Donateurs
Société civile
Secteur privé
Gouvernement
 
Tableau E-1 : Profil des répondants  
 
Les cadres gouvernementaux et le secteur privé sont assez bien représentés, tout comme les agences et 
les donateurs. Cependant, la  participation de la soci été civile a été assez faible, caractéristique de son 
niveau d’engagement dans le processus du CI jusqu’ à maintenant, facteur qui avait été observé lors de 
l’évaluation. Cependant, il serait ju ste de dire que le niveau de sensibilisation augmente chez les 
groupes de la société civile dans plusieurs pays, de même que la reconnaissante, par les promoteurs du CI, de la nécessité d’engager la sociét é civile dans le processus du CI.   
 
43%38%18%0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%Entreprise
Autres
Association
Coopérative
 
Tableau E-2: Profil du secteur privé 
 
 
 
 
  
 
 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 179 
 
 
 60%20%20%0%0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%Gp relig.
Travailleurs
Autres
ONG
Universités
          
Tableau E-3 : Profil de la société civile                                 
 
Les répondants des milieux d’affair es viennent surtout des rangs des cadres dirigeants  des entreprises 
privées et des associations d’affaires. Les participants de la société civile sont surtout des universitaires et divers représentants d’ organismes non gouvernementaux (ONG).   
 
38%5%14%14%0%0%29%
0% 10% 20% 30% 40%Autres
Pers. Tech./prof.
Cadre interm.
Cadre sup.
Gérant général
DG
CD
 
Tableau E-4 : Postes des participants du secteur privé 
 
4%8%44%44%
0% 10% 20% 30% 40% 50%Autre
Cadre
Directeur adjoint
Directeur général
                              
Tableau E-5 : Postes des participants gouvernementaux 
 
La plupart des participants du gouv ernement sont des cadres supérieurs  (sous-ministres, conseillers de 
ministres).  
 Les tableaux E-6a et E-6b résultent des répons es données question : « Quelle est la meilleure 
description du rôle de votre organisation au sein du Cadre intégré ? »  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 180 
 
 
 57%57%39%29%12%12%0%4%
0% 20% 40% 60%Autre
Participe au financement des activités du CI
Ne participe d'AUCUNE facon au programme CI 
Fournit une ATSC directement aux pays
Participe à la gestion du CI
Participe à des études pour le CI
Pourrait bénéficier ou recevoir des avantages du CI
Facilite la mise en œuvre du CI
 
Tableau E-6a : Niveau d’engagement des participants des PMA au processus 
du CI 
 
70%27%57%57%59%3%57%14%
0% 50% 100%Autre
Participe au financement des activités u CI
Ne participe d'AUCUNE façon au programme CI
Fournit une ATSC directement aux pays
Participe à la gestion du CI
Participe à des études pour le CI
Pourrait bénéficier ou recevoir des avantages du CI
Facilite la mise en œuvre du CI
 
Tableau E-6b : Niveau d’engagement des participants des 
agences/donateurs au processus du CI   WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 181 
 
 
 Discussion des résultats  
 La majorité des répo ndants des PMA décriv ent le rôle de leur organisa tion comme étant de faciliter la 
mise en oeuvre (57 %) ou de pouvoir bénéficier (57%) du CI, indiquant la forte proportion de 
répondants participant directement au  CI ou étant au fait de ses activité s. Au sein de la  collectivité des 
agences / donateurs, 59% des répondants se classent parmi les fournisseurs d’aide technique dans le 
secteur commercial et 57 % se classent parmi les participants à des études ou les gestionnaires du 
processus. Certains répondants se perçoivent bien entendu comme exerçant un double rôle.  
 
Cinquante-sept pour cent des intervenants locaux croient que leur organisation pourrait bénéficier des 
résultats du CI ou recevoir des avantages du proc essus, alors que moins de trente-neuf pour cent des 
organisations d’intervenants locaux participent à des études liées au CI et vingt-neuf pour cent 
participent à la gesti on du processus du CI.  WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 182 
 
 
 Section 2 : niveau de fam iliarisation au processus 
 
 
Discussion des résultats 
Les agences (60%) représentants des donateurs (59%) et intervenant locaux (41%) sont fortement 
d’accord qu’ils sont très au courant des buts et objectifs du processus ce qui indique encore une fois la 
forte proportion de répondants directement engagés.  Bien que la vaste majorité des (PMA - 69%; 
agences - 100% et donateurs - 90%) indiquent qu’ils  sont au moins modérément au courant du CI, un 
nombre important de répondants (PMA - 26%; agences - 40% et donateurs - 18%) sont en désaccord avec l’énoncé que les buts et objectifs sont clairs et faciles à comprendre. De plus, trente-quatre pour  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 183 
 
 
 cent des répondants des PMA sont en désaccord ou ont répondu « Ne sait pas » à l’énoncé que les 
politiques du CI sont claires et faciles à comprendre.  
 
 
Discussion des résultats  
 
Le programme du CI a été remanié en 2000 et des changements importants ont été apportés. 
L’information ci-dessus laisse entendre que le programme révisé n’a pas, aux yeux des répondants des 
PMA, changés leurs rôles et resp onsabilités de façon marquée et que les changements touchaient 
davantage les milieux des agences/do nateurs. Ce n’est pas étonnant pu isque l’exercice de refonte a un 
impact plus profond sur les agences et les donateurs, surtout parce que les PMA ont été divisés en 
catégories avant et après le remaniement et ce n’est que maintenant que les cinq pays de la table ronde sont invités à adopter la nouvelle approche résultant de l’exercice de refonte. Les vingt-quatre pour 
cent des répondants des agences/donateurs qui ne savent pas sont une indication de la nécessité de 
clarifier davantage les rôles et re sponsabilités de ce grou pe, notamment au niveau des travailleurs sur 
le terrain.  
 12)  Définition du CI : veuillez décr ire, en deux ou trois phrases, ce que vous comprenez du CI et 
de ses buts et objectifs.  
 Discussion des résultats  
Plusieurs répondants ont fourni des réponses déta illées à cette question ouverte et plusieurs ont 
identifié plus d’un but ou objectif. Il est intére ssant de noter les similitu des dans les opinions 
exprimées par les interven ants locaux qui ont mis l’ accent sur le fait que dans la lutte contre la 
pauvreté, le CI doit fournir l’aide  au développement de la capacité  dans les domaines commerciaux, 
surtout au plan des exportations, et doit aider les pays bénéficiaires à construire les infrastructures 
institutionnelle s nécessaires. WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 184 
 
 
 Section 3 : Attentes à l’égard du pro cessus et de la prestation du CI  
 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 185 
 
 
 
 
 
Discussion des résultats 
 Les résultats de la question 22 ci-d essous suggèrent que le niveau des attentes à l’égard du processus 
du CI est élevé parmi les interv enant locaux puisque so ixante-deux pour cent de s répondants de ce 
groupe se sont dits d’accord avec l’énoncé : « J’ai de fortes attentes à l’égard de l’impact du CI sur la réduction de la pauvreté dans mon pays ».   
Les résultats suggèrent qu’on s’attend également à ce que le processus des ÉDIC produise des 
résultats, puisque plus de quatre-vingt pour cent des répondants sont d’accord que les ÉDIC peuvent 
satisfaire aux besoins des pays en identifiant les problèmes dans le secteur commercial, en fournissant 
un guide permettant d’atteindre les buts et obje ctifs en matière de commerce, en fournissant un 
véhicule permettant d’id entifier les besoins d’Assistance technique dans le secteur commercial 
(ATSC) pour améliorer la particip ation à l’économie  mondiale.   
 
De plus, soixante-dix pour cent des intervenants locaux, comme on le voit ci-dessous, sont convaincus 
(43% d’entre eux sont fortement d’accord) que l’A ssistance technique dans le secteur commercial 
devant être fournie par le processus vise à appuyer les négociations commerciales, alors que trente-
huit pour cent des représentants des agences/donateurs ne sont pas d’accord avec cet énoncé. Deux 
facteurs interviennent dans cette affaire. Les pays qui aspirent à devenir membre de l’OMC ou, au 
moins, à y avoir accès, sont très préoccupés par les politiques et les négociations en matière de 
commerce. Cependant, la disparité des réponses des deux groupes pourrait refléter dans une certaine 
mesure la disparité entre les pe rceptions des buts et objectifs du CI qu’ont les deux groupes.   
 
 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 186 
 
 
 Discussion des résultats 
 De plus, quatre-vingt-douze pour cent des participan ts des PMA croient que le CI peut contribuer à 
atténuer la pauvreté et so ixante-deux pour cent, tel qu’indiqué ci-dessous, ont de fortes attentes à 
l’égard de l’impact du CI sur la réduction de la pa uvreté dans leur pays et plusieurs (66%) croient que 
ces attentes seront satisfaites.  
 
 
25) The IF has improved or will improve my company's business:  ( Private sector) 
 
Strongly Agree   
                 33% 
Moderately Agree   
            38% 
Moderately Disagree   
                                        10% 
Strongly Disagree                                                     0% 
Don't Know   
                               19% 
 
   WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 187 
 
 
 Discussion des résultats 
 De plus, la majorité des participan ts du secteur privé croit que le CI a amélioré ou améliorera au 
moins certains aspects du secteur commercial et des exportations. Les répondants ont mentionné 
l’augmentation des occasions de co mmerce international, les exporta tions, les mesures favorisant les 
exportations et l’amélioration des compétences des ressources humaines comme les impacts les plus 
importants attendus de ce processus.  
 
6%7%9%
59%53%41%
31%27%45%
4%13%5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%PMAAgencesDonateurs
Jamais
6 à 10 ans
1 à 5 ans
Maintenant
 
Tableau E-26 : Quand pensez-vous que le CI apportera des avantages 
importants aux pays ciblés ?  
 
Le niveau le plus élevé des attentes est assorti d’un  court délai de rendement.  En effet, soixante-cinq 
pour cent des intervenants locaux s’attendent à ce que le CI apporte des avantages importants aux 
pays ciblés d’ici cinq ans. Ce pourcentage est moindre parmi les représentants des donateurs et des 
agences, mais il demeure au-dessus de 50 pour cent. 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 188 
 
 
  
27) Le CI …. ( PMA ) 
 D’accor dPas d’accord 
 Ne sait pas
a. dans sa version révisée, a réussi de façon efficace à intégrer les
préoccupations de lutte cont re la pauvreté des  PMA  
 45% 14%  41% 
b. est fondé, financé et intégré analytiquement dans les plans de
développement de mon pays   43% 20%  37% 
 
c. a amélioré les compétences locales par l’assistance technique 
dans mon pays 
 32% 27%  41% 
d. est un programme très complexe  et difficile à mettre en oeuvre 
 26% 52%  22% 
e. a augmenté les occasions commerciales dans mon pays
 26% 27%  47% 
f. a aidé à alléger la pauvreté dans mon pays 22% 
 
 41% 
 
  37% 
 
 
g. a facilité l’accès à la technologie et aux connaissances   18% 39%  43% 
 
Discussion des résultats 
 Alors que cinquante-deux pour cent des intervenants locaux ne sont pas d’accord avec l’énoncé que le CI est un programme très complexe et difficile à mettre en oeuvre et que quarante-cinq pour cent sont 
d’accord que le CI remanié a réussi de façon efficace à intégrer les préoccupations de lutte contre la 
pauvreté des PMA, seulement vingt-six pour cent sont d’accord que le processus a augmenté les occasions commerciales ou aidé à atténuer la pauvreté dans leur pays. De plus, moins de 20% des 
répondants croient que 47% d’entre eux n’ont pas conscience du problème. La proportion des gens 
qui ne semblent pas au courant est élevée, atteignant quarante-et-un pour cent dans certains cas et 
reflétant ainsi la faible visibilité  du CI dans plusieurs pays.  
 
Les attentes sont très élevées. La prestation est perçue comme inefficace, soulignant la nécessité 
d’améliorer la communication entre les partenaires du CI de manière à assurer une perception 
commune des buts et objectifs et de la portée et couverture du processus du CI.   WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 189 
 
 
 Section 4:  Coordination et coopération entre les partenaires du CI  
 
 
 
 
Discussion des résultats 
 Il est intéressant de noter que quatre-vingt-quinze pour cent des donateurs sont d’accord qu’un 
responsable/facilitateur du donate ur contribuera à améliorer la co opération et coor dination avec les 
donateurs. Alors que les trois groupes appuient la  notion que la coordination des donateurs devrait 
être faite par le PMA (PMA - 45%: agences - 47% et donateurs - 72%), on ne s’entend pas sur qui devrait être responsable. Les répondants des  PMA mettent davantage l’accent sur la responsabilité du 
responsable-facilitateur du donateur, bien que la majo rité des répondants des trois groupes attribuent 
cette responsab ilité au gouvernement du PMA. 
 
Plusieurs commentaires intéressants ont été recueillis des intervenants à ce sujet par voie de question 
ouverte. La notion que le gouvernement du PMA devrait être responsable semble prévaloir, bien que plusieurs répondants aient indiqué que les PMA auront certainement besoin de l’aide des donateurs dans la mise en place du processus parce que, dans bien des cas, ils n’en ont pas la capacité dans bien 
des cas.  
 
Les intervenants locaux da ns les pays choisis recommandent que le  rôle de coordination soit confié à 
une agence centrale opérant dans le pays qui compre nd bien la problématique  locale, qui n’a pas un 
taux de roulement du personnel élevé et qui peut fournir un appui concerté à long terme.   
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 190 
 
 
 Section 5 : Critères de sélection des pays du CI  
 
 
Discussion des résultats 
 
Bien que la majorité des gens qu i sont au courant des critères trou vent que ces critères sont justes, 
transparents et pertinents, seulement cinquante-quatre pour cent des représentants des 
agences/donateurs sont conscients des critères de sélection des pays; ce pourcentage baise à moins 
d’un tiers dans les PMA. Il est cependant remarquable que les représentants des agences/donateurs 
semblent plus conservateurs à ce sujet que les inte rvenants locaux puisque vingt-trois pour cent des 
répondants qui ne sont pas des intervenants dans les PMA ne sont pas d’accord avec l’énoncé que ces 
critères sont justes, transparents  et pertinents alors que seulem ent 2% des intervenants locaux 
partagent cette opinion.  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 191 
 
 
 Section 6 : Gouvernance du CI   
 
 
 
33)  Un certain nombre de facteurs pourraient êt re importants au succès du CI dans votre pays. 
Une liste de ces facteurs possibles est indiqu ée ci-dessous. Veuillez in diquer l’im portance que 
vous accordez à chacun de ces facteurs au succès du CI dans votre pays. PMA 
 Pourcentage des énoncés   Très 
important Important Total 
a. La participatio n de tous les intervenants dans le 
processus 90% 2% 92% 
b. Appui de l’ensemble du gouvernement 78% 12% 90% 
c. Intégration du commerce dans les plans de 
développement 71% 22% 93% 
d. Gestion du CI 69% 22% 91% 
e. La capacité de gérer les activités du CI 69% 24% 93% 
f. Assistance technique dans le secteur commercial 63% 20% 83% 
g. Un comité de direction national 59% 27% 86% 
h. Solution aux contraintes de l’offre 51% 24% 75% 
i. Coordination avec les au tres pays participants 33% 39% 72% 
 
Discussion des résultats 
 
Les PMA sont modérément satisfaits de l’administra tion actuelle du CI au niveau du pays et sont 
plutôt d’accord que le CI remanié a augmenté l’efficacité du processus. Néanmoins, 35% des 
répondants ne savent pas, ce qui peut indiquer le manque de connaissance approfondie de la question dans les PMA.  
Les répondants des PMA (92%) ont jugé que la par ticipation de tous les intervenants dans le 
processus était très importante au succès du CI et que l’appui de l’ensemble du gouvernement (78%) 
était également très important.   En général, les interven ants des PMA croient qu e l’intégration du commerce dans les plans de 
développement, la gestion du CI et la capacité de gérer les activ ités du CI sont également très 
importantes au succès du CI. Entre soixante-neuf et soixante-dix-huit pour cent des intervenants 
locaux croient que c’est essentiel, alors que de cinquante-et-un à soixante-trois pour cent accordent WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 192 
 
 
 une grande importance à l’assistance technique dans le secteur commercial, à l’existence d’un comité 
de direction national et à la question des contraintes de l’offre. La coordination avec les autres pays 
participant au processus est perçue comme ayant beaucoup moins d’importance.  
 
Certains des intervenants des PMAs (33%) ont souligné d’autres facteurs qu’ils considèrent 
importants au succès du CI, notamment la prise en  compte des réalités local es, la transparence du 
secteur privé, le processus de suivi, l’engagement du gouvernement, la volonté du peuple et la 
participation des experts locaux.  
 
34)  Les énoncés suivants traitent des questions relatives au processus du CI. Veuillez indiquer 
votre degré d’accord ou de désaccord avec ces énoncés.  PMA  
 
  D’accord
 Pas d’accord 
 Ne sait pas
 
a. Le CI est un bon mécanisme de rapprochement du commerce,
du développement et de la réduction de la pauvreté  
 95% 3% 2% 
b. Le responsable/facilit ateur du donateur jo ue un rôle d’appui
efficace dans le processus du CI  
 
c. Le gouvernement de mon pays appui la planification et la mise
en oeuvre du CI et y participe activement. 
 68% 
 
 
66% 8% 
 
 
22% 24% 
 
 
12% 
d. Le CI remanié donne les résultats attendus d’intégration d u
commerce dans les plans de développement et dans les stratégies
de lutte contre la pauvreté.  
 
e. Le CI donne les résultats attendus dans la livraison de
l’assistance technique nécessaire.  51% 
 
 
 
51% 
 18% 
 
 
 
24% 31% 
 
 
 
25% 
    
f. La coordination de la structur e institutionnelle (par ex., CDN,
Focal Point, etc.) est en place et bien dotée dans mon pays. 
 41% 45% 14% 
g. Les donateurs engagent des fonds au moment opportun. 
 h. Tous les partenaires du CI (agences de coordination, PMA,
donateurs) ont intégré leurs pr océdures respectives afin de
faciliter la mise en oeuvre rapide /opportune des activités du CI.  
 
i. Le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI verse les fonds 
nécessaires au CI au moment opportun.  31% 
  
31% 
 
24% 42% 
  
28% 
 
33% 27% 
  
41% 
 
43% 
    
Discussion des résultats 
 En général, les répondants des PMA sont convaincus (95%) que le CI est un bon mécanisme de 
rapprochement du commerce, du développement et de la réduction de la pauvreté, que le 
responsable/facilitateur du donateur joue un rôle d’appui efficace (66%) et que leur  gouvernement 
appui la planification et la mise en oeuvre du CI et y participe activement (66%).  
 
Cependant, seulement cinquante-et-un pour cent des répondants croient que le CI remanié donne les résultats attendus d’intégration du commerce dans les plans de développement et les stratégies de lutte 
contre la pauvreté et de livraison de l’assistance technique nécessaire.  
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 193 
 
 
 Un autre quarante-cin q pour cent des répond ants ne croient pas qu’une structure institutionnelle de 
coordination (par ex., CDN, Focal Point, etc.) soit en place et bien dotée dans leur pays et moins de 
trente-et-un pour cent sont satisfaits du financement.  
 
35)  Il existe divers obstacles possibles qui pourraient entraver le succès du CI. Une liste 
d’obstacles possibles est présentée ci-dessous. Veu illez indiquer, pour chacun , dans quelle mesure 
vous croyez qu’il s’agit d’un obstacle au succès du CI.  PMA  
 
Obstacles possibles au succès du CI. Obstacle majeur 
a. Bureaucratie 
b. Coopération insuffisante entre le gouvernement, le secteur privé et la 
société civile dans le PMA  
d. Manque de vision  ou de stratégie 
e. Accès aux connaissances et à la technologie 
f. Manque de priorités claire ment définies dans le PMA  
g. Manque de compréhension des besoins des PMA 
h. Manque de capacité de gestion du CI i. Manque d’appui des donateurs 
j. Manque d’infrastructure 
k. Manque de coordination entre agences 
l. Manque de coordination des donateurs 
m. Contraintes de l’offre 
n. Gestion du CI dans le PMA 
o. Supervision des projets dans le PMA  80% 
 
76% 73% 
71% 
71% 
69% 
67% 67% 65% 
59% 
51% 
51% 
45% 
41% 
 
Discussion des résultats  
La bureaucratie est perçue par les intervenants locaux (80%) comme un obstacle majeur possible au  
succès du CI, alors que le manque de coopération entre le gouvernement, le secteur privé et la société 
civile dans les PMA vient au deuxième rang (76%).   
 
Le manque de vision ou de stratégie, l’accès aux connaissances et à la technologie, le manque de priorités clairement définies dans les PMA et le manque de compréhension des besoins des PMA sont 
moins importants mais demeurent quand même des obstacles au succès.  
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 194 
 
 
 36)  Veuillez indiquer votre ac cord ou désaccord pa r rapport à chacun de s énoncés suivants.     
 
       D’accord 
Agences      
Donateurs       Pas d’accord 
 Agences  Donateurs  
 Ne sait pas 
Agences  Donateurs 
a. Les gouvernements des PMA engagen t
les ressources nécessaires à l’exécution
du CI dans leur pays.  
 27%            32% 66%            54%  7%              14% 
b. Les priorités du CI sont intégrées dans
les PMA et dans les processus deplanification et d’affectation de budget.  
 40%             32% 47%            59%  13%              9% 
c. L’engagement national en vers le CI
dans les PMA est insuffisant de la part du
secteur privé, des m ilieux universitaires,
des travailleurs et des ONG  
 34%             32% 46%            59%    20%             9%    
d. Les missions des PMA à Genève son
t
au fait des questions commerciales et du 
CI et sont au courant des besoins/prioritéslocaux permettant d’obtenir l’appui deleur gouvernement au CI 
 40%             36% 34%            41%  26%            23% 
e. Le but du CI, à titre de « mécanisme de
prestation d’assistance technique dans le 
secteur commercial », est un objecti
f
réaliste  
 80%              82% 
  7%                4%  13%            14% 
f. Les PMA participent activement à l a
planification et à la mise en oeuvre du CI
dans leur pays et y sont engagés  73%              63% 20%              28%    7%              9%   
 
Discussion des résultats 
 La majorité des représentants des agences/donateurs est convaincue que le but du CI, à titre de « 
mécanisme de prestation d’assistance technique dans le secteur commercial », est un objectif réaliste 
(81%) et affirme que les PMA participent activement à la planification et à la mise en oeuvre du CI 
dans leur pays et y sont  engagés. Cependant, les positions des répondants sont  très partagées à l’égard 
de plusieurs des questions touchant le processus du CI.   
 Section 6 : Recommandations (des répondants) 
 
37)  Selon vous, quelles sont les deux choses les pl us importantes requises pour améliorer la mise 
en oeuvre du CI ?  
 
La prise en main du processus du CI au niveau local est la recommandation qui revient le plus souvent 
parmi les répondants au sonda ge. La visibilité du processus du Ci et  la clarté de ses objectifs ressort 
également. D’ailleurs, la plupart des participants ont d éclaré qu’une campagne de sensibilisation avant 
le lancement du processus du CI contribuerait à une prise de conscience du processus et assurerait une 
compréhension commune des buts et des objectifs chez tous les intervenants.  
  
On a aussi insisté sur l’encouragemen t à la participation de tous les intervenants, y compris le secteur 
privé et les milieux univers itaires, au processus de pr ise de décision du CI, ai nsi que sur la question du  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 195 
 
 
 développement de la capac ité.  Les répondants ont insisté tout pa rticulièrement sur la nécessité d’aider 
les pays bénéficiaires à établir l’in frastructure institutionnelle et la capacité de mise en oeuvre du CI. 
Une définition plus claire des rôles, tâches et re sponsabilités de chaque inte rvenant, un appel à la 
libération opportune des fonds et à un accès amélioré aux informations en matière de commerce ont 
aussi été le thème de plusieurs des réponses données.  
 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 196 
 
 
 Annexe F 
Liste de contrôle fondée sur les résultat s pour le suivi de s progrès des pays 
  
Tableau F-1 
Liste de contrôle pour le sommaire de situation,  pays de la Table ronde , par résultats attendus 
et mesures de rendement, hypothèses et risques  
 
 
Tableau F-2 Liste de contrôle pour le sommaire de situatio n, pays du CI remanié (pilote), par résultats 
attendus et mesures de rendeme nt, hypothèses et risques 
 
 
Tableau  F-3 
Liste de contrôle pour le sommaire de situatio n, pays non pilote, pa r résultats attendus et 
mesures de rendement, hypothèses et risques 
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 197 
 
 
 Table F-1 
Liste de contrôle pour le somma ire de situation, pays de la Table ronde, par résultats attendus 
et mesures de rendement, hypothèses et risques  
 
 
Résultats attendus , mesures de rendement, 
hypothèses et risques   
 Bangladesh Gambie Haïti Tanzanie Ouganda
 
Sous-tableau F-1-A :   
Résultats d’impact  (long terme)      
 
Résultats attendus , Mesures de rendement, 
hypothèses et risques       
Résultats attendus , Mesures de rendement       
1.0   Le commerce est un agent important de 
croissance économique, d’emploi et de réduction de la pauvreté dans les PMA       
1.0.1 Les faits démontrent que la croissance 
économique attribuable au commerce a 
contribué à réduire la pauvreté       
1.0.2 Les exportations des PMA augmentent      
1.0.3 Le secteur du commerce fait partie 
intégrante des plans de développement 
nationaux des PMA      
2.0  Les populations à faibles revenus 
augmentent leurs niveaux de revenus      
2.0.1 Les faits démontrent que les populations à 
faibles revenus ont augmenté leurs niveaux de 
revenus par des activités commerciales      
3.0  Les PMA participent de plus en plus au 
commerce inte rnational      
3.0.1 Les faits démontrent que les PMA 
s’intègrent de plus en plus dans les systèmes 
commerciaux internationaux et régionaux      
3.0.2 Les faits démontrent que les PMA sont ou 
sont en train de devenir admissibles comme 
membres de l’OMC      
3.0.3 La part des PMA dans les exportations 
mondiales augmente      
Hypothèses      
A.2   Les PMA maintiendront le CI comme 
priorité dans leur stratégie de développement national      
A.4   Les gouvernements des PMA sont engagés 
à une bonne gouvernance et à la création d’un 
milieu commercial ouvert et stable      
A.5   Les populations à faibles revenus 
(hommes et femmes) sont ciblées par des 
activités de nature commerciale      
Risques      WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 198 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement, 
hypothèses et risques   
 Bangladesh Gambie Haïti Tanzanie Ouganda
R.1   Les exportations des PMA sont exposées à 
des risques à moins qu’un environnement 
commercial plus favorable ne soit créé et qu’un accès amélioré aux marchés ne soit réalisé      
Hypothèses      
A.2   Les PMA maintiendront le CI comme 
priorité dans leur stratégie de développement national      
A.4   Les gouvernements des PMA sont engagés 
à une bonne gouvernance et à la création d’un 
milieu commercial ouvert et stable      
A.5   Les populations à faibles revenus 
(hommes et femmes) sont ciblées par des 
activités de nature commerciale      
Risques      
R.1   Les exportations des PMA sont exposées à 
des risques à moins qu’un environnement 
commercial plus favorable ne soit créé et qu’un accès amélioré aux marchés ne soit réalisé      
Sous-tableau F-1-B :   
Résultats conséquences   
(moyen terme)  
      
2.2 Les services de so utien au développement 
des affaires et du commerce sont offerts      
2.2.1 Le degré dans lequel les services de 
soutien au développement des affaires et du 
commerce augmentent      
3.1 Les gouvernements des PMA ont la capacité 
de mettre en oeuvre des priorités dans le secteur 
commercial      
3.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements 
des PMA ont la capacité de mettre en oeuvre 
des activités dans le secteur commercial      
3.2 Le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI 
dans le secteur commercial du CI appuie le 
lancement efficace des programmes du CI dans 
les PMA (opinion des PMA)      
3.2.1 Le degré dans lequel le Fonds 
d’affectation spéciale  pour le CI dans le secteur 
commercial du CI sert à appuyer le lancement 
efficace de plans d’action ordonnés par priorités      
Hypothèses      
A.6   La politique, le l eadership et la direction 
du PMA appuient l’inclusion du commerce dans les plans de développement national et/ou dans les  CSLP          WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 199 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement, 
hypothèses et risques   
 Bangladesh Gambie Haïti Tanzanie Ouganda
A.7   Les donateurs sont disposés à aligner leurs 
priorités avec les priorité s énoncées par le PMA 
(opinion des PMA)      
A.8   Les PMA sont en mesure de traduire les 
édits politiques en pr ojets applicables      
A.9   Les attentes politiques de l’appui de la 
société civile sont réalistes       
A. 10   Les gouvernements des PMA choisissent de promouvoir des activités économiques sur 
une large base par des projets exigeant 
beaucoup de main-d’œuvre et de capitaux afin 
d’augmenter les recettes des exportations      
A.11   Les services de soutien au 
développement des affaires et du commerce 
pour les exportateurs urbains et ruraux satisfont 
aux besoins des entreprises, y compris des 
exportateurs      
A.12   Les servic es de soutien au 
développement des affaires et du commerce 
sont livrés par des fournisseurs de services 
publics et privés 
      
A.13   Les dirigeants des PMA fournissent le 
leadership et la direction en matière de 
politiques afin d’appuyer  le commerce comme 
objectif prioritaire      
A.14   Les gouvernements des PMA sont 
engagés à rehausser la capacité des ressources 
humaines, selon les besoins, afin de mettre en 
oeuvre les priorités dans  le secteur commercial      
A.15   Les gouvernements des PMA sont 
engagés à assurer que les ressources nécessaires 
(humaines et financières)  sont disponibles pour 
la mise en oeuvre les pr iorités dans le secteur 
commercial      
A.17   Tous les participants au CI sont 
pleinement engagés à l’atteinte d’un ensemble 
de buts et objectifs exigeant une approche 
fondée sur les résultats      
Risque       
R.2   Les objectifs relatifs au CI des agences 
centrales, des donateurs et des PMA sont en 
conflit ou ne sont pas suffisamment harmonisés (opinion des PMA)      
Sous-tableau F-1-C :   
Résultats extrant (court terme)  
      WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 200 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement, 
hypothèses et risques   
 Bangladesh Gambie Haïti Tanzanie Ouganda
Résultats attendus , Mesures de rendement       
1.1.1 Les ÉDIC ou analyses des besoins sont 
complétées      
1.1.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements 
des pays du CI ont complété leurs ÉDIC ou 
analyses des besoins      
1.1.1.2 Le degré dans lequel les gouvernements 
des pays du CI ont raccordé leurs ÉDIC ou analyses des besoins à leurs plans de 
développement national et/ou à leurs CSLP      
1.1.2 Les priorités commerciales du pays ont été 
définies par consultations approfondies      
1.1.2.1 Le degré dans lequel les ministères et 
organismes compétents du gouvernement ont 
participé à l’établisse ment des priorités 
commerciales du pays      
1.1.2.2 Le degré dans lequel le secteur privé a 
participé à l’établisse ment des priorités 
commerciales du pays       
1.1.2.3 Le degré dans  lequel les milieux 
universitaires ont partic ipé à l’établissement des 
priorités commerciales du pays      
1.1.2.4 Le degré dans lequel les travailleurs ont 
participé à l’établisse ment des priorités 
commerciales du pays      
1.1.2.5 Le degré dans lequel les autres 
intervenants ont participé à l’établissement des 
priorités commerciales du pays      
1.2.1 Les gouvernements des PMA mettent en 
oeuvre le CI       
1.2.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements 
des PMA ont dressé un plan d’action par 
priorités et par coûts      
1.2.1.2 Le degré dans lequel chaque 
gouvernement de PMA met en oeuvre son plan d’action      
1.2.1.3 Le degré dans lequel les priorités 
commerciales des pays du CI sont intégrées à 
chaque programme et processus de planification 
et d’affectation budgétaire du PMA      
1.2.1.4 Le degré dans lequel chaque 
gouvernement de PMA engage les ressources 
organisationnelles nécessaires à l’exécution des 
priorités du CI convenue s à l’intérieur du pays      
1.2.1.5 Le degré dans lequel les donateurs 
répondent aux priorités du CI des PMA (opinion des PMA)       WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 201 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement, 
hypothèses et risques   
 Bangladesh Gambie Haïti Tanzanie Ouganda
1.2.1.6 Le degré dans lequel les 
responsables/facilitateurs des donateurs jouent 
un rôle de soutien efficace dans le développement et la mise en oeuvre des plans 
du CI des PMA      
2.1.1 Les populations à faibles revenus 
identifiées sont incluses  dans les priorités 
commerciales      
2.1.1.1 Le degré dans lequel les populations à 
faibles revenus (hommes et femmes) bénéficient 
des initiatives commerciales du CI      
2.2.1 Les mécanismes d’inclusion des 
populations à faibles reve nus dans les initiatives 
d’affaires et commerciales ont été améliorés      
2.2.1.1 Le degré dans lequel des mécanismes 
sont en place pour assurer l’accès des 
populations à faibles revenus aux initiatives 
d’affaires et commerciales      
3.1.2 La coordination de la structure 
institutionnelle (p. ex., CDN, Focal Point, etc.) 
est en place et dispose de la capacité nécessaire 
en termes de ressources humaines et financières 
pour gérer et exécuter le CI      
3.1.2.1 Le degré dans lequel les fonctions de 
ressources humaines et les compétences 
connexes spécifiques au pays ont été validées      
3.1.2.2 Le degré dans lequel les la formation 
fondée sur les compétences spécifique au pays 
est accessible aux intervenants      
3.3.4 Des systèmes de surveillance et 
d’évaluation sont en place qui révisent les 
progrès et remanient les processus de 
planification et de budgétisation      
3.3.4.1 Le degré dans lequel les mesures de 
surveillance et de rendement sont fondées sur 
les résultats      
Hypothèses      
A.21   Le leadership su périeur du PMA soutient 
l’engagement, l’appui et l’intérêt      
A.22   Focal points est efficace dans son rôle de 
leader, de coordonnateur, de centre de diffusion des informations et des opinions pour la mise en 
oeuvre du CI      
A.23   Tous les groupes d’intervenants du PMA 
participent activement à la  conception, à la mise 
en oeuvre et à la surv eillance des activités du CI     WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 202 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement, 
hypothèses et risques   
 Bangladesh Gambie Haïti Tanzanie Ouganda
A.24   Le financement local est disponible à 
l’appui des activités du CI (y compris les 
changements organisationnels) auxquelles le PMA s’est engagé      
A.25   Les gouvernements des PMA 
entreprendront les changements 
organisationnels nécessair es pour appuyer les 
activités de planification et de mise en oeuvre 
du CI.      
A.26   Les plans des pays donateurs prévoient 
des dispositions afin d’appuyer les activités 
prioritaires du CI, surt out celles incluses dans 
les CSLP.      
Risques      
R.7   Les communications avec les parties 
intéressées sont insuffisantes pour assurer un 
engagement efficace      
R.8   L’exécution des projets pourrait être 
exposée à un risque si la planification de 
continuité et de succession est insuffisante au 
niveau du pays      
R.9   La capacité d’abso rption à l’intérieur des 
PMA ralentit le rythme possible de mise en 
oeuvre des initiatives du CI      
R.10: Les ÉDIC et les matrices d’action 
connexes peuvent ne pas refléter complètement 
les vues des gouvernements des PMA et les 
parties intéressées peuvent ne pas fournir les 
priorités et orientatio ns nécessaires à la 
poursuite des activités.      
  WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 203 
 
 
 Tableau F-2 
Liste de contrôle pour le sommaire de situatio n, pays du CI remanié (pilote), par résultats 
attendus et mesures de rendeme nt, hypothèses et risques  
 
Sous-tableau F-2-A :  Résultats impact  (long terme)  
 
 
Résultats attendus , mesures de rendement,  
hypothèses et risques Cambodge Madagascar Mauritanie
Résultats attendus , mesures de rendement     
1.0   Le commerce est un important moteur de 
croissance économique, d’emploi et de réduction de la pauvreté dans les PMA    
1.0.1 Les faits démontrent que la croissance 
économique attribuable au commerce a contribué à 
réduire la pauvreté     
1.0.2 Les exportations des PMA augmentent    
1.0.3 Le secteur du commer ce fait partie intégrante 
des plans de développement nationaux des PMA    
2.0  Les populations à faibles revenus augmentent 
leurs niveaux de revenus    
2.0.1 Les faits démontrent que les populations à 
faibles revenus ont augm enté leurs niveaux de 
revenus par des activ ités commerciales    
3.0  Les PMA participent de plus en plus au 
commerce international    
3.0.1 Les faits démontrent que les PMA s’intègrent de 
plus en plus dans les systèmes commerciaux 
internationaux et régionaux    
3.0.2 Les faits démontrent que les PMA sont ou sont 
en train de devenir admissibles comme membres de 
l’OMC      
3.0.3 La part des PMA dans les exportations 
mondiales augmente    
Hypothèses    
A.2   Les PMA maintiendront  le CI comme priorité 
dans leur stratégie de développement national    
A.4   Les gouvernements des PMA sont engagés à une 
bonne gouvernance et à la création d’un milieu 
commercial ouvert et stable    
A.5   Les populations à faibles revenus (hommes et 
femmes) sont ciblées par des activités de nature commerciale    
 
Risques    
R.1   Les exportations des PMA sont exposées à des 
risques à moins qu’un environnement commercial 
plus favorable ne soit créé et qu’un accès amélioré 
aux marchés ne soit réalisé    
Résultats attendus , mesures de rendement     WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 204 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement,  
hypothèses et risques Cambodge Madagascar Mauritanie
1.3  Les PMA intègrent le commerce dans leurs plans 
de développement national et/ou leurs CSLP    
1.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des 
PMA ont intégré le commerce  dans leur planification 
de développement national et/ou dans leurs CSLP    
1.2   Les PMA mettent en oeuvre des priorités en 
matière de commerce    
1.2.1 Le degré dans lequel des mécanismes 
permanents sont en place pour mettre en oeuvre des 
priorités en matiè re de commerce    
1.2.2 Le degré dans lequel les gouvernements des 
PMA sont en mesure de coordonner efficacement 
l’appui des donateurs    
1.2.3 Le degré dans lequel les gouvernements des 
PMA sont en mesure de mo biliser suffisamment de 
fonds (à l’interne et à l’externe) face à un ensemble 
identifié et ordonné par pr iorité d’activités ou de 
projets    
2.1 On entreprend des activités économiques sur une 
large base    
2.1.1 Le degré dans lequel les activités économiques 
sur une large base augmentent    
2.1.2 Le degré dans lequel les activités économiques 
exigeant beaucoup de main-d’œuvre augmentent    
2.2 Les services de soutien au développement des 
affaires et du commerce sont offerts    
2.2.1 Le degré dans lequel les services de soutien au 
développement des affaires et du commerce 
augmentent    
3.1 Les gouvernements des PMA ont la capacité de 
mettre en oeuvre des prio rités dans le secteur 
commercial    
3.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des 
PMA ont la capacité de mettr e en oeuvre des priorités 
dans le secteur commercial    
3.2 Le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI  dans le 
secteur commercial du CI appuie le lancement 
efficace des programmes du CI dans les PMA 
(opinion des PMA)    
3.2.1 Le degré dans lequel le Fonds d’affectation 
spéciale  pour le CI dans le secteur comme rcial du CI 
sert à appuyer le lancement efficace de plans d’action 
ordonnés par priorités    
Hypothèses    
A.6   La politique, le lead ership et la direction du 
PMA appuient l’inclusion du commerce dans les 
plans de développement nationa l et/ou dans les  CSLP      WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 205 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement,  
hypothèses et risques Cambodge Madagascar Mauritanie
A.7   Les donateurs sont disposés à aligner leurs 
priorités avec les priorités énoncées par le PMA 
(opinion des PMA)    
A.8   Les PMA sont en mesure de traduire les édits 
politiques en projets applicables    
A.9   Les attentes politiques de l’appui de la société 
civile sont réalistes    
A.10   Les gouvernements des PMA choisissent de 
promouvoir des activités économiques sur une large 
base par des projets exigeant beaucoup de main-
d’œuvre et de capitaux afin d’augmenter les recettes 
des exportations    
A.11  Les services de soutien au développement des 
affaires et du commerce pour les exportateurs urbains 
et ruraux satisfont aux besoins des entreprises, y 
compris des exportateurs    
A.12   Les services de soutien au développement des 
affaires et du commerce sont livrés par des fournisseurs de services publics et privés    
A.13   Les dirigeants des PMA fournissent le 
leadership et la direction en matière de politiques afin 
d’appuyer le commerce comme objectif prioritaire    
A.14   Les gouvernements des PMA sont engagés à 
rehausser la capacité des ressources humaines, selon 
les besoins, afin de mettre en  oeuvre les priorités dans 
le secteur commercial    
A.15   Les gouvernements des PMA sont engagés à 
assurer que les ressources nécessaires (humaines et financières) sont disponibles pour la mise en oeuvre 
les priorités dans le  secteur commercial    
A.17   Tous les participants au CI sont pleinement 
engagés à l’atteinte d’un en semble de buts et objectifs 
exigeant une approche fondée sur les résultats    
Risque     
R.2   Les objectifs rela tifs au CI des agences 
centrales, des donateurs et des PMA sont en conflit ou 
ne sont pas suffisamment harmonisés (opinion des 
PMA)    
Résultats attendus , mesures de rendement     
1.1.1 Les ÉDIC ou analyses des besoins sont 
complétées    
1.1.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des 
pays du CI ont complété leurs ÉDIC ou analyses des 
besoins    WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 206 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement,  
hypothèses et risques Cambodge Madagascar Mauritanie
1.1.1.2 Le degré dans lequel les gouvernements des 
pays du CI ont raccordé leurs ÉDIC ou analyses des 
besoins à leurs plans de dé veloppement national et/ou 
à leurs CSLP    
1.1.2 Les priorités commerciales du pays ont été 
définies par consultations approfondies    
1.1.2.1 Le degré dans lequel les ministères et 
organismes compétents du gouvernement ont 
participé à l’établissement des priorités commerciales 
du pays     
1.1.2.2 Le degré dans lequel le secteur privé a 
participé à l’établissement des priorités commerciales 
du pays    
1.1.2.3 Le degré dans lequel  les milieux universitaires 
ont participé à l’établissement des priorités 
commerciales du pays    
1.1.2.4 Le degré dans lequ el les travailleurs ont 
participé à l’établissement des priorités commerciales 
du pays    
1.1.2.5 Le degré dans lequel les autres intervenants 
ont participé à l’établissement des priorités 
commerciales du pays    
1.2.1 Les gouvernements des PMA mettent en oeuvre 
le CI     
1.2.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des 
PMA ont dressé un plan d’action par priorités et par 
coûts    
1.2.1.2 Le degré dans lequel chaque gouvernement de 
PMA met en oeuvre son plan d’action    
1.2.1.3 Le degré dans lequel les priorités 
commerciales des pays du CI sont intégrées à chaque programme et processus de planification et d’affectation budgétaire du PMA    
1.2.1.4 Le degré dans lequel chaque gouvernement de 
PMA engage les ressources organisationnelles nécessaires à l’exécution des priorités du CI 
convenues à l’intérieur du pays    
1.2.1.5 Le degré dans lequel les donateurs répondent 
aux priorités du CI des PMA (opinion des PMA)    
1.2.1.6 Le degré dans lequel les 
responsables/facilitateurs des donateurs jouent un rôle 
de soutien efficace dans le développement et la mise 
en oeuvre des plans du CI des PMA    
2.1.1 Les populations à faibles revenus identifiées 
sont incluses dans les priorités commerciales     WT/IFSC/6/Rev.1 
 Page 207 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement,  
hypothèses et risques Cambodge Madagascar Mauritanie
2.1.1.1 Le degré dans lequel les populations à faibles 
revenus (hommes et femmes) bénéficient des 
initiatives commerciales du CI    
2.2.1 Les mécanismes d’inclusion des populations à 
faibles revenus dans les initiatives d’affaires et 
commerciales ont été améliorés    
2.2.1.1 Le degré dans lequel des mécanismes sont en 
place pour assurer l’accès des populations à faibles 
revenus aux initiatives d’af faires et commerciales    
3.1.2 La coordination de la structure institutionnelle 
(p. ex., CDN, Focal Point, etc.) est en place et dispose 
de la capacité nécessaire en termes de ressources 
humaines et financières pour gérer et exécuter le CI    
3.1.2.1 Le degré dans lequel les fonctions de 
ressources humaines et les compétences connexes 
spécifiques au pays ont été validées    
3.1.2.2 Le degré dans lequel les la formation fondée 
sur les compétences spécifique au pays est accessible aux intervenants    
3.3.4 Des systèmes de su rveillance et d’évaluation 
sont en place qui révisent les progrès et remanient les 
processus de planificatio n et de budgétisation    
3.3.4.1 Le degré dans lequel les mesures de 
surveillance et de rendement sont fondées sur les 
résultats    
Hypothèses    
A.21   Le leadership supérieur du PMA soutient 
l’engagement, l’appui et l’intérêt    
A.22   Focal points est efficace dans son rôle de 
leader, de coordonnateur, de centre de diffusion des 
informations et des opinions pour la mise en oeuvre du CI    
A.23   Tous les groupes d’intervenants du PMA 
participent activement à la conception, à la mise en 
oeuvre et à la surveilla nce des activités du CI    
A.24   Le financement local est disponible à l’appui 
des activités du CI (y co mpris les changements  
organisationnels) auxquelle s le PMA s’est engagé    
A.25   Les gouvernements des PMA entreprendront 
les changements organisationnels nécessaires pour 
appuyer les activités de plan ification et de mise en 
oeuvre du CI.    
A.26   Les plans des pays donateurs prévoient des 
dispositions afin d’ appuyer les activités prioritaires du 
CI, surtout celles incluses dans les CSLP 
    
Risques    WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 208 
 
 
  
Résultats attendus , mesures de rendement,  
hypothèses et risques Cambodge Madagascar Mauritanie
R.7   Les communications avec les partie s intéressées 
sont insuffisantes pour assurer un engagement 
efficace    
R.8   L’exécution des projets pourrait être exposée à 
un risque si la planifica tion de continuité et de 
succession est insuffisante au niveau du pays    
R.9   La capacité d’absorption à l’intérieur des PMA 
ralentit le rythme possible  de mise en oeuvre des 
initiatives du CI    
R.10: Les ÉDIC et les matrices d’action connexes 
peuvent ne pas refléter complètement les vues des 
gouvernements des PMA et les parties intéressées 
peuvent ne pas fournir les priorités et orientations 
nécessaires à la poursuite des activités.    
  
  WT/IFSC/6/Rev.1
 Page 209 
TABLEAU F-3 
Liste de contrôle pour le sommaire de situation, pays non pilote,  
par résultats attendus et mesures de  rendement, hypothèses et risques 
 
 
 
 
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
Sous-tableau F-3-A  
Résultats impact  (long terme)            
Résultats attendus , Mesures de rendement        
      
1.0   Le commerce est un important moteur de croissance 
économique, d’emploi et de réduction de la pauvreté dans 
les PMA           
1.0.1 Les faits démontrent que la croissance économique 
attribuable au commerce a contribué à réduire la pauvreté            
1.0.2 Les exportations des PMA augmentent           
1.0.3 Le secteur du commerce fait partie in tégrante des 
plans de développement nationaux des PMA           
2.0  Les populations à faibles revenus augmentent leurs 
niveaux de revenus           
2.0.1 Les faits démontrent que les populations à faibles 
revenus ont augmenté leurs niveaux de revenus par des 
activités commerciales           
3.0  Les PMA participent de plus en plus au commerce 
international           
3.0.1 Les faits démontrent que les PMA s’intègrent de plus en plus dans les systèmes commerciaux internationaux et régionaux           
3.0.2 Les faits démontrent que les PMA sont ou sont en 
train de devenir admissibles comme membres de l’OMC             
3.0.3 La part des PMA dans les exportations mondiales 
augmente           
            
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 210  
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques  
  Hypothèses           
A.2   Les PMA maintiendront le CI comme priorité dans 
leur stratégie de développement national           
A.4   Les gouvernements des PMA sont engagés à une 
bonne gouvernance et à la création d’un milieu commercial 
ouvert et stable           
A.5   Les populations à faibles revenus (hommes et 
femmes) sont ciblées par des activités de nature 
commerciale           
Risques           
R.1   Les exportations des PMA sont exposées à des 
risques à moins qu’un environnement commercial plus favorable ne soit créé et qu’ un accès amélioré aux marchés 
ne soit réalisé           
Sous-tableau F-3- B :   
Résultats conséquence  (moyen terme)            
1.3  Les PMA intègrent le commerce dans leurs plans de 
développement national et/ou dans leurs CSLP           
1.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des PMA ont 
intégré le commerce dans leur planification de 
développement national et/ou dans leurs CSLP           
1.2   Les PMA mettent en oeuvre des priorités en matière 
de commerce           
1.2.1 Le degré dans lequel des mécanismes permanents 
sont en place pour mettre en oeuvre des priorités en 
matière de commerce           
1.2.2 Le degré dans lequel les gouvernements des PMA 
sont en mesure de coordonner efficacement l’appui des 
donateurs           
1.2.3 Le degré dans lequel les gouvernements des PMA sont en mesure de mobiliser  suffisamment de fonds (à 
l’interne et à l’externe) face à un ensemble identifié et            
  WT/IFSC/6/Rev.1
 Page 211 
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
ordonné par priorité d’activités ou de projets 
2.1 On entreprend des activités économiques sur une large 
base 
           
2.1.1 Le degré dans lequel les activités économiques sur 
une large base augmentent            
2.1.2 Le degré dans lequel les activités économiques 
exigeant beaucoup de main-d’œuvre augmentent           
2.2 Les services de soutien au développement des affaires 
et du commerce sont offerts           
2.2.1 Le degré dans lequel les services de soutien au 
développement des affaires et du commerce augmentent           
3.1 Les gouvernements des PMA ont la capacité de mettre 
en oeuvre des priorités dans le secteur commercial           
3.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des PMA ont la capacité de mettre en oeuvre des priorités dans le secteur 
commercial           
3.2 Le Fonds d’affectation spéciale  pour le CI  dans le 
secteur commercial du CI appui e le lancement efficace des 
programmes du CI dans les PMA  (opinion des PMA)           
3.2.1 Le degré dans lequel le Fonds d’affectation spéciale  
pour le CI dans le secteur commercial du CI sert à appuyer 
le lancement efficace de plans d’action ordonnés par 
priorités             
Hypothèses            
 A.6   La politique, le leader ship et la direction du PMA 
appuient l’inclusion du commerce dans les plans de 
développement national et/ou dans les  CSLP           
A.7   Les donateurs sont disposés à aligner leurs priorités 
avec les priorités énoncées par le PMA (opinion des PMA)           
A.8   Les PMA sont en mesure de traduire les édits politiques en projets applicables           
A.9   Les attentes politiques de l’appui de la société civile 
sont réalistes            
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 212  
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
A. 10  Les gouvernements des PMA choisissent de 
promouvoir des activités économiques sur une large base 
par des projets exigeant beaucoup de main-d’œuvre et de 
capitaux afin d’augmenter les recettes des exportations           
A.11   Les services de soutien au développement des 
affaires et du commerce pour  les exportateurs urbains et 
ruraux satisfont aux besoins des entreprises, y compris des exportateurs           
A.12   Les services de soutien au développement des 
affaires et du commerce sont livrés par des fournisseurs de 
services publics et privés 
           
A.13   Les dirigeants des PMA fournissent le leadership et 
la direction en matière de politiques afin d’appuyer le 
commerce comme objectif prioritaire           
A.14   Les gouvernements des PMA sont engagés à rehausser la capacité des ressources humaines, selon les 
besoins, afin de mettre en oeuvre les priorités dans le 
secteur commercial           
A.15   Les gouvernements des PMA sont engagés à assurer 
que les ressources nécessaires (humaines et financières) 
sont disponibles pour la mise en oeuvre les priorités dans 
le secteur commercial           
A.17   Tous les participants au CI sont pleinement engagés 
à l’atteinte d’un ensemble de buts et objectifs exigeant une 
approche fondée sur les résultats           
Risque            
R.2   Les objectifs relatifs au CI des agences centrales, des 
donateurs et des PMA sont en conflit ou ne sont pas 
suffisamment harmonisés (opinion des PMA)           
Sous-tableau F-3-C :   
 Résultats extrant  (court terme)            
Résultats attendus , mesures de rendement            
1.1.1 Les ÉDIC ou analyses des besoins sont complétées            
  WT/IFSC/6/Rev.1
 Page 213 
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
1.1.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des pays 
du CI ont complété leurs ÉDIC ou analyses des besoins           
1.1.1.2 Le degré dans lequel les gouvernements des pays 
du CI ont raccordé leurs ÉDIC ou analyses des besoins à 
leurs plans de développement national et/ou à leurs CSLP           
1.1.2 Les priorités commercial es du pays ont été définies 
par consultations approfondies           
1.1.2.1 Le degré dans lequel le s ministères et organismes 
compétents du gouvernement ont participé à 
l’établissement des priorités commerciales du pays           
1.1.2.2 Le degré dans lequel le secteur privé a participé à 
l’établissement des priorités commerciales du pays           
1.1.2.3 Le degré dans lequel le s milieux universitaires ont 
participé à l’établissement de s priorités commerciales du 
pays           
1.1.2.4 Le degré dans lequel les travailleurs ont participé à 
l’établissement des priorités commerciales du pays           
1.1.2.5 Le degré dans lequel les autres intervenants ont 
participé à l’établissement de s priorités commerciales du 
pays           
1.2.1 Les gouvernements des PMA mettent en oeuvre le CI            
1.2.1.1 Le degré dans lequel les gouvernements des PMA 
ont dressé un plan d’action par priorités et par coûts           
1.2.1.2 Le degré dans lequel chaque gouvernement de 
PMA met en oeuvre son plan d’action           
1.2.1.3 Le degré dans lequel les priorités commerciales des 
pays du CI sont intégrées à chaque programme et 
processus de planification et d’affectation budgétaire du 
PMA           
1.2.1.4 Le degré dans lequel chaque gouvernement de 
PMA engage les ressources organisationnelles nécessaires 
à l’exécution des priorités du CI convenues à l’intérieur du 
pays           
1.2.1.5 Le degré dans lequel les donateurs répondent aux            
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 214  
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
priorités du CI des PMA (opinion des PMA) 
1.2.1.6 Le degré dans lequel les responsables/facilitateurs 
des donateurs jouent un rôle de soutien efficace dans le 
développement et la mise en oeuvre des plans du CI des 
PMA           
2.1.1 Les populations à faibles revenus identifiées sont 
incluses dans les priorités commerciales           
2.1.1.1 Le degré dans lequel les populations à faibles 
revenus (hommes et femmes) bénéficient des initiatives 
commerciales du CI           
2.2.1 Les mécanismes d’inclusion des populations à faibles 
revenus dans les initiatives d’affaires et commerciales ont été améliorés             
2.2.1.1 Le degré dans lequel des mécanismes sont en place pour assurer l’accès des populations à faibles revenus aux 
initiatives d’affaires et commerciales           
3.1.2 La coordination de la structure institutionnelle (p. 
ex., CDN, Focal Point, etc.) est en place et dispose de la 
capacité nécessaire en termes de ressources humaines et 
financières pour gérer et exécuter le CI           
3.1.2.1 Le degré dans lequel les fonctions de ressources 
humaines et les compétences connexes spécifiques au pays 
ont été validées           
3.1.2.2 Le degré dans lequel les la formation fondée sur les 
compétences spécifique au pays est accessible aux intervenants           
3.3.4 Des systèmes de surveillance et d’évaluation sont en 
place qui révisent les progrès et remanient les processus 
de planification et de budgétisation           
3.3.4.1 Le degré dans  lequel les mesures de surveillance et 
de rendement sont fondées sur les résultats           
Hypothèses           
A.21   Le leadership supérieur du PMA soutient l’engagement, l’appui et l’intérêt            
  WT/IFSC/6/Rev.1
 Page 215 
Résultats attendus , mesures de rendement, hypothèses 
et risques Burundi Djibouti Éthiopie Guinée Lesotho Malawi Mali Népal Sénégal Yémen 
A.22   Focal points est efficace dans son rôle de leader, de 
coordonnateur, de centre de diffusion des informations et 
des opinions pour la mise en oeuvre du CI           
A.23   Tous les groupes d’intervenants du PMA participent 
activement à la conception, à la mise en oeuvre et à la 
surveillance des activités du CI           
A.24   Le financement local est disponible à l’appui des 
activités du CI (y compris les changements  
organisationnels) auxquelles le PMA s’est engagé           
A.25   Les gouvernements des PMA entreprendront les 
changements organisationnels nécessaires pour appuyer les 
activités de planification et de mise en oeuvre du CI.           
A.26   Les plans des pays donateurs prévoient des 
dispositions afin d’appuyer les activités prioritaires du CI, surtout celles incluses dans les CSLP           
Risques           
R.7   Les communications avec les parties intéressées sont 
insuffisantes pour assurer un engagement efficace           
R.8   L’exécution des projets pourrait être exposée à un 
risque si la planification de co ntinuité et de succession est 
insuffisante au niveau du pays           
R.9   La capacité d’absorption à l’intérieur des PMA 
ralentit le rythme possible de mi se en oeuvre des initiatives 
du CI           
R.10: Les ÉDIC et les matrices d’action connexes peuvent 
ne pas refléter complètement les vues des gouvernements 
des PMA et les parties intére ssées peuvent ne pas fournir 
les priorités et orientations nécessaires à la poursuite des 
activités.           
 
 WT/IFSC/6/Rev.1 
Page 216 
 
 
  
Annexe G 
Approche cohérente à l’Assistance technique dans le secteur commercial: 
historique technique 
 
La présente annexe fournit un historique technique à la section 3.4.1 « Une approche cohérente à 
l’approche ATSC » qui comprend: 
 
• Principales caractéristiques de la méthode DACUM  
• Planification d’une anal yse fonctionnelle DACUM  
• Évaluation d’apprentissage antérieur 
• Planification d’un programme d’orientation pour les gestionnaires en rapport avec le CI  
• Approche d’apprentissage-action  
• Compétences personnelles  
  Principales caractéristiques de la méthode DACUM   
 
DACUM est un système intégré d’organisation, de présentation des instructions et de gestion du 
processus d’apprentissage. Il a été él aboré au Canada à la fin des années 1960 et  est maintenant utilisé 
à grande échelle en éducation et dans les secteurs commerciaux et industriels de nombreux pays sur 
tous les continents.
31. Les principales caractéristiques de l’analyse fonctionnelle DACUM sont : 
 
• un appui essentiel sur l’engagement et l’apport fourni par un groupe de particuliers qui sont 
des praticiens actifs du mé tier ou de la fonction fais ant l’objet de l’analyse,  
• une approche « consensuelle », c.-à-d., que chaque énoncé de compétence est un reflet d’un 
consensus des membres du comité et   
• une approche fondée sur les compétences, ce qui signifie que chaque énoncé produit doit être 
axé sur l’application et formulé de manière à être mesurable et/ou observable.  
 
L’approche DACUM fondée sur les compétences est tr ès utile dans le contex te du CI lorsque des 
consultants locaux aspirent à participer à un tr avail de consultation lié au CI. Étant donné que 
DACUM est en mesure d’identifier des compétences subordonnées  à un métier ou à une profession , 
cette méthode est d’importance critiq ue dans l’évaluation de la disp onibilité de ressour ces qualifiées 
dans tout contexte, notamment dans celui des PMA. Il  en est ainsi parce que le s qualifications pour un 
métier ou pour une profession  ont tendance à être universelle s, alors que les qualifications 
subordonnées  à un métier ou à une profession ont tendance à être segmentées et modulaires. Certains 
consultants locaux disponibles, qui peuvent être exclus  si les critères du processus de sélection exigent 
des qualifications complètes, sera ient inclus si les mêmes critères précisaient plutôt les compétences 
segmentées ou modulaires requises. 
 
Planification d’une anal yse fonctionnelle DACUM 
  Si on avait recours à la méthode DACUM pour en treprendre une analyse fonctionnelle du CI, il y 
aurait lieu : (1) d’organiser deux ateliers de trois à cinq jours chacune (a) afin d’identifier les fonctions 
de recherche de consultant et (b) afin d’identifier les fonctions de gestio n relatives au CI , en invitant 
8-10 spécialistes fonctionnels praticiens  pour chaque groupe et en nommant un animateur DACUM 
                                                     
 
31 http://www.capra.net/publications/occasional/OccasionalPaper4Dacum.pdf . Capra International Inc., 
en collaboration avec la Canadian Vocational  Association, a utilisé  cette méthode pour form er des animateurs et 
instructeurs pour le Service national de formation indutrielle du (SENAI) et le Ministère du travail et de 
l’emploi du Brésil, à l’appui de la nouvelle classification des emplois du Brésil visant à définir les compétences d’environ 300 familles de métiers et professions.  
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 expérimenté pour chaque groupe; (2) de valider les profils fonctionnels résultant de l’atelier d’une 
manière pratique, possiblement par sondage électronique; (3) d’obtenir du GTCI l’approbation des 
profils validés et (4) de publier les profils approuvés aux fins de recrutement des consultants et de 
programmes d’orientation de la gestion relative au CI.  
 
Évaluation d’apprentissage antérieur 
 
L’évaluation de l’apprentissage antérieur est un syst ème par lequel les partic uliers peuvent utiliser 
leurs connaissances et compétences acquises à l’extérieur du cadre structuré de programmes 
d’enseignement ou de formation — y compris l’expéri ence de travail, le bénévo lat, les passe-temps ou 
les études personnelles — pour obtenir une exemption de cours à suivre ou d’autres exigences de qualification. On pourrait utiliser cette méthod e pour évaluer  - à partir des analyses fonctionnelles 
décrites au paragraphe précédent – le niveau de compétence des candidats locaux aux affectations de 
consultation.  
 
Planification d’un prog ramme d’orientation 
 La planification d’un programme  d’orientation comporterait : 
 
1. la conception d’un programme de cours mo dulaire, fondé sur le profil de compétences 
techniques et personnelles décrit en C2.1 aux fins d’utilisation dans divers environnements d’enseignement, qui pourrait comprendre des séminaires classiques, cours de courte durée, cours par correspondance ou  études par Internet  n’exigeant que l’équivalent de  quelques jours de travail;  
 
2. l’évaluation, à partir du prof il de compétences, des candidats aux postes de gestion du CI afin 
de déterminer la mesure dans laquelle ils possèdent déjà le niveau de compétence requis pour le CI en 
utilisant aussi, si nécessaire, le processus d’ évaluation de l’apprentissage antérieur;  
 
3. l’accréditation des personnes pouvant démontrer qu’elles possèdent déjà le niveau de 
compétence requis;  
 
4. l’inscription à des cours de formation, selon la méthode d’enseignement de leur choix, de 
candidats à la gestion du CI qui ont des lacunes de connaissances ou de compétences;  l’accréditation de leurs compétences lorsque ces candidats complètent avec succès le processus de 
formation;  
 
5. la nomination de ces candidats à des fonctions relatives au CI une fois qu’ils ont démontré 
leurs compétences. Cette approche à l’apprentissa ge personnalisé peut, une fois l’apprentissage 
complété, être enrichie par l’appren tissage en groupe, au niveau du Comité de direction national, par 
exemple, au moyen d’approches telles l’ apprentissage-action , qui met l’accent sur l’apprentissage par 
l’exécution. 
 
Apprentissage-action 
 
L’apprentissage-action est à la fois  un processus et un puissant pr ogramme engageant la participation 
d’un petit groupe de personnes (par exemple, un CDN) dans la résolu tion de problèmes réels tout en 
se concentrant sur ce que le groupe apprend et comment cet apprentissage peut bénéficier à chaque 
membre du groupe et à l’ensemble de l’or ganisation. Les composants d’un programme 
d’apprentissage-action  sont:  
 
• Un problème – l’apprentissage-action repose sur un pr oblème  (projet, défi, difficulté ou 
tâche) dont la résolution est de grande importance pour un particulier, une équipe et/ou une 
organisation. WT/IFSC/6/Rev.1 
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 • Le groupe – l’entité centrale dans l’a pprentissage-action est le groupe d’apprentissage-action . 
Ce groupe se compose normalem ent de quatre à huit personne s qui examinent un problème 
organisationnel dont la solution n’ est pas facilement identifiable.  
• Le processus de question et de réflexion - l’apprentissage-action s’ attaque aux problèmes par 
le biais d’un processus qui comporte d’abord la formulation de questions visant à clarifier la 
nature exacte du problème et ensuite la réflex ion et l’identification de solutions possibles 
avant de passer à l’action. 
• La résolution de passer à l’action – pour les promoteurs de l’apprentissage-action, rien n’est 
vraiment appris à moins qu’une  action soit prise parce qu’on ne  sait jamais avec certitude si 
une idée ou un plan sera efficace tant qu’on ne l’a pas mis en oeuvre.  
• L’engagement à apprendre – en apprentissage-action, l’appren tissage est tout aussi important 
que l’action. L’apprentissage-action met autant d’emphase sur l’accomplissement de la tâche 
que sur l’apprentissage et le développem ent des personnes et des organisations. 
• L’animateur  – l’animateur est très important pour stim uler la réflexion, tant sur ce qui a été 
appris que sur la méthode de résolution de problèmes.32 (Marquardt 1999) 
•  
L’apprentissage-action peut être appliqué en ré ponse aux besoins importants des organisations 
d’aujourd’hui, tels : 
 
• La résolution de problèmes – les programmes d’apprentissage- action sont reconnus pour leur 
capacité de trouver des solutions aux problèmes organisationnels.  
• L’apprentissage organisationnel – les équipes d’apprentissage-action servent de modèle et 
donnent l’élan pour l’apprentissage des personnes, des groupes et des organisations  
• Le développement du leadership - l’apprentissage-actio n est devenu le moyen de prédilection 
en formation de gestionnaires en poste ou aspirants au sein d’organisations partout dans le 
monde parce qu’il prépare et développe des dirigeants par la résolution de problèmes concrets  
• Édification d’équipes - l’apprentissage-action aide à développer des équipes fortes et à 
préparer les personnes à travailler efficacement dans de futures équipes  
• Perfectionnement professionnel et développement de carrière – l’apprentissage-action 
favorise la conscience de soi, le perfectionnement personnel et l’apprentissage permanent. (1)  
 
Compétences personnelles 
 
On reconnaît généralement que le  développement des ressources hu maines au travail doit mettre 
l’accent, non seulement sur les compétences professionnelles, techniques et administratives, mais 
aussi sur les compétences personnelles. Les compétences personnelles peuvent être regroupées sous 
les quatre grandes catégories suivantes : (a) la gesti on de soi, (b) la communica tion, (c) la gestion des 
personnes et des tâches et (d) la mobilis ation de l’innovation et du changement.33 
_________  
                                                      
32 Michael J. Marquardt . Action Learning in Action. Transforming Problems and People for World-
Class Organizational Learning. Davies Black Publishing. 1999. 
33 Ces concepts sont décrits dans : Fredrick T. Evers, James C. Rush et Iris Berdrow. The Bases of 
Competence: Skills for Lifelong Learning and Productivity . San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998, 273 
pp. 
 